铭远BLOG

成功企业无论如何都是个小概率事件。美国中小企业发展局的统计大概是说90％的初创企业都会在三年之内倒闭，是真实的统计数据；办公室周围的几十家餐馆能够支撑超过两年屈指可数，就是个体验了——毕竟有几家还是不错。但几天不见人去屋空，心里和嘴上都有一点遗憾。企业先能生存立足，然后能扩张发展，有许多原因。但是，一而再、再而三的“push to the limit”，或许是个重要道理。

打造突破性业务是一项从现在过渡到未来的工作。要想为成功打下基础，新业务就必须忘记核心业务的经营模式。定义一项业务的几个基本问题是，我们的客户是谁？我们提供什么样的价值？我们如何提供这些价值？新业务对这些问题的回答必然与核心业务的回答有所区别。核心业务已经形成了关于什么样的技能和能力最有价值的观念，对于核心业务来说，最为重要的工作是不断提高现有业务的效率，尽最大可能减少不确定性。而突破性业务则是新点子、新想法，业务模式要充分发挥人的主观能动性进行创新，在一片混沌迷茫中找到生路，还需要经过市场的反复...

这是一个人岗匹配问题，一般有三种情况：人员达不到岗位要求，人员基本满足岗位要求，员工能力远超岗位要求。只有第二种情况才属员工适合目前岗位。一般而言，考察员工是否真正适合本岗位，需要从三个方面着手。第一是看其是否具备相关的专业技能和相关的素质如财务人员所须的谨慎，秘书人员的细心，经理人员的整体观等。要想知道员工是否适合目前的岗位，最直接的做法是根据岗位职责对其进行绩效考核。适合目前岗位的员工业绩通常会表现良好，但是业绩不佳的员工并不一定不适合本岗位。因为员工业绩的表现通常会受到其所面临的资源约束条...

    人才市场上的供求关系总是处于一种不均衡不匹配的状态，一方面是各企业的求才若渴，一方面是大学毕业生求职无门。大学的年年扩招导致应届毕业生一年比一年多，现有的教育体制又决定了这样批量生产出来的应届生很难切实符合各企业的需求。且人员多了自然导致能力和人品上的良莠不齐，怎样从总量这么大的应聘者中选拔出企业真正需要的人，是很多企业的人力资源部门一直在思考和头疼的事情。在这一点上，诺华给出了自己的答案——基于定制思想的“扬帆计划&rd...

      “华为崛起是国际巨头恶梦的开始”。在世界企业史上华为已经并将继续扮演以小胜大、以弱胜强的角色。为什么这一切会发生？为什么华为在中国没有比较优势，传统上被发达国家巨头控制的通信领域能异军突起，成为国际巨头强有力的竞争对手？我们认为华为成功的主要原因可归结为战略、国际化和复杂性管理三方面。     一、战略    分析华为的成长轨迹，我们发现华为...

日前，飞利浦电子在深圳宣布，由电力强劲的碱性电池和充电系列组成的全线产品将首次登陆中国市场。这是近两年飞利浦在中国调整消费电子产品线后，首次在中国引入的全新业务。发生在飞利浦已经陆续将半导体、手机、显示器业务打包出售的背景之下，电池产品的高调入市显得颇不寻常。事实上，飞利浦全球CEO柯兹雷早已宣称要引领飞利浦摆脱受市场波动剧烈影响、对投资者回报不够稳定的产业。并且飞利浦近年一直在推行大刀阔斧的改革，如产品线的收缩、组织架构的调整以及营销渠道的整合等等。笔者认为，飞利浦的新举措进一步表明和强化了其...