某农村合作银行：流程银行建设（2011）

一、客户背景

    客户是西南地区领先的农村合作银行，监管评级3B级，在省内农村金融机构中竞争力排名第二，2011年末资产规模约54亿元，存款规模50亿元，地区存贷款市场份额占比均在20%以上。2011年计划转制为农村商业银行，在此转制的契机下，同时处于“十二五”的开局之年，客户希望能抓住机遇，在变化万千的宏观环境和竞争环境中，依靠当地的矿产优势和传统网点优势，在下个五年全面提升各项管理水平，建立差异化的战略方向，走集约内涵化的可持续发展道路。流程银行项目正是基于这样的客户需求下开展的。由于这是一家较为传统的银行，这家银行原有的定位、发展思路、盈利模式、客户资源、分支机构等战略内容均面临新的挑战和调整，而在银行内部，由于传统习惯，战略及管理调整往往基于经验，常常由于管理层的不同意见使得调整无法统一和明确，从客观上妨碍了银行的战略转型及管理目标实现。

二、项目细节

   项目内容主要包括三大模块：“十二五”战略规划、组织架构与人力资本管理体系建立和流程体系建立。

    （一）在战略规划中，通过实地调研、市场分析、全方位访谈、数据研究等方法，分别对宏观环境，政策环境，区域环境，监管环境，竞争环境，市场潜力，银行内部能力，管理半径等银行关注方面进行严谨的分析，形成多角度，全方位，立体化的数据支撑分析报告，结合战略分析方法论，详细刻画在当前宏观环境下，客户未来发展愿景及目标；同时，围绕战略定位与目标，提出银行5年发展战略规划建议；在整个规划中，仔细考虑了中国农村金融机构自身条件和发展定位，结合区域环境与监管要求，对于银行差异化发展中的重点业务做出了详尽的分析和提升的策略，提出了8项提升业务的关键策略及6种重点差异化产品的构造，并为银行根据战略制订了未来一年各部门工作计划及相应考核指标，以实现银行实质意义上的战略转型及执行力的保障。

    （二）在组织与人力资源模块中，首先对银行组织管控现状和人力资源管理状况进行诊断，对存在的问题进行了深入分析。其次，基于银行目前的发展状况和阶段，对银行业相关组织架构形式进行对标，综合考虑各种影响组织架构风险和效率的关键因子，最终确定了符合银行优化方向的组织架构，同时进一步明确了在新的战略目标下总行与分支机构的组织关系、各部门分工权限以及各岗位职责。然后，对现有绩效考核体系进行了优化和完善，改变过去考核指标单一、粗放、导向性较弱的状况。形成了一套基于流程银行体系的绩效考核体系。最后，根据新组织架构和岗位设置，对客户薪酬激励方案进行了优化和细化。以岗位价值为基础，以绩效评价为依据，在保证外部激励性、内部公平性的原则下，促进客户薪酬激励机制更加高效。

    （三）在流程体系建设模块中。首先根据银行所确立的战略目标和愿景，采取价值链分析法，选取银行核心价值链流程进行梳理；再从客户调研及现场访谈中分析评估流程的风险管理因素和效率因素，结合领先银行的经验与实践，明确差距及优化方向；然后从战略、定位、需求、业务/管理需求、监管要求等方面出发，结合组织架构和岗位设置情况、业务和流程的管理要求，进行流程优化，最后建立一套岗责清晰、内控严密、标准统一和高效的流程体系。

三、实施效果

    流程银行是银行在快速变化的金融环境和市场环境下，以有效防范风险和满足客户需求为原则，在战略、组织架构、风险管理、人力资源、流程体系以及文化理念等方面所进行的深度改革，目的是提升和优化传统银行商业模式，在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高，并由此形成以客户服务为中心，以风险管控为根本，以流程为表现的全新银行运作模式。 在本项目的流程银行建设中，银行通过严谨的分析和市场调研，更明确了未来的战略方向和实现路径，在整体目标的引领下，构建银行的组织、岗位、绩效、流程、风险管控等运营关键点，以实现战略目标和强化执行力，将风险管控融于流程，用流程替代命令，使庞大的机构高效合理的运转。整体项目中客户访谈调研134份、设计公司及个人业务重点差异化产品6个、全行各部门工作计划及考核指标97个、梳理及优化关键流程258个（覆盖全流程体系的70%）、关键操作风险指标230个。新进员工流程培训5次，并在流程手册指导下开始了工作。 银行的战略方案、组织改革获得了监管部门的肯定，银行成功转制，人力资源体系及流程体系开始运行，流程文件全部投入使用。