铭远咨询合伙人叶靖应邀在《当代经理人》杂志发表案例点评
扬帆计划：与诺华一起成长
跟每年数以万计的大学毕业生一样，沈阳某药学院的本科生小张早在大四刚开始的时候就开始为工作奔波。跟大多数同学不同的是，在找工作的过程中，小张要幸运得多。没有漫无目的地投简历，没有一个又一个、一轮又一轮残酷的面试，一拿到毕业证书他就如愿进入到诺华制药（以下简称诺华）——这个全球知名的医药企业担任销售代表。这一切得益于诺华推行的专门针对大学应届毕业生的“扬帆计划”。
来得及后悔
与其他公司不同，诺华所在的医药行业是一个对于专业要求相对较高的行业。专业人才的高流动率给公司带来的损失比其他企业大得多，而且在很短时间内，公司很难找到合适的人才。
开始的时候诺华采取的弥补措施就是用最快的速度招聘一些有相关工作经验的人员，补充上空缺的职位。但是时间久了，很多问题也就暴露出来了，其中最典型的就是销售贿赂。新进员工的这种工作方式和工作习惯跟诺华的企业文化格格不入。
一时间，大家都在讨论如何才能够找到合适的人才。诺华人力资源部在那个时候承受了巨大的压力。人力资源总监金丽华参照自己过去的实践经验，提出与其选择那些有工作经验的人进来之后破坏公司的价值观，还不如直接在大学生中进行培训，虽然这些学生人不多，没有经验，但是比其他有经验的人更好培训，更有干劲，更加珍惜工作的机会。这样一方面可以加深彼此的了解，增加员工与工作、公司的契合度，另一方面可以有计划的为公司储备一批优秀的人才。
最终为了解决这个问题，管理层讨论之后决定作一个专门针对大四在校生的实习计划，为期4个月左右。首先通过校园招聘招收一批优秀的大学毕业生进入公司实习，期间诺华会提供相应的培训和指导，帮助优秀的大学毕业生更全面地了解诺华，熟悉医药行业。实习期结束之后，通过测试和协商，最终选择优秀的实习生直接进入诺华工作。
为了区别于其他跨国公司类似的实习计划，金丽华给这个计划取了一个好听的名字——扬帆计划，寓意为跟诺华一起扬帆远行，共同成长。
“扬帆计划的独特之处就在于，它可以帮助你克服初入一家公司时的紧张和茫然的，用3-4个月的时间从事与今后职业生涯密切相关的工作。比如你是做商务代表，那么你实习的内容就是商务代表每天要做的工作。我们开玩笑的说，如果后悔的时候也来不及。”金丽华笑着说。
73%的背后
至今金丽华都对前几次扬帆计划的统计数字印象深刻。“05年刚做招聘了12个人，成功率在60%左右，今年４８人实习，３８位留下，成功率在７３％左右，对比世界知名大企业类似实习生计划，他们能够做到５０％的成功率已经是很好的成绩了。”金丽华不无自豪地说。
在诺华流行着这样一句话，某个部门的离职率高，不是人力资源部的问题，而是这个部门经理的问题。正是这种勇于承担责任的氛围使诺华各部门之间建立起充分的信任，而扬帆计划的高成功率正是源于这种信任。人力资源部门认为，自己不是完成一个既定的任务，而是在帮助业务部门更好的储备人才；与此同时，大区经理认为扬帆计划同样是一种很好的招聘和培训人才的渠道。
与此同时，能够找到“合适”的学生进入到扬帆计划之中也是计划能够维持在73%高成功率的重要保证。从事人力资源工作多年的金丽华对于“合适”的人才有自己独到的见解。
例如，如果招聘的职位是医药代表，除了会参照诺华公司医药代表需要具备的９项能力进行考察之外，金丽华还会根据实际的情况有所侧重。因为像工作经验和辖区管理这样的条件对于刚刚走出校门的学生来说是不适用。这时，学生的团队合作能力、结果导向和学习能力就会成为考察的重点。
诺华通常会采用集体面试的形式，让学生们合作做项目，在这个过程中看到他们的分析能力，说服别人的能力和跟别人合作的能力。有的学生做过学校的学生会主席，但是还是没能最终入选扬帆计划。
“我们在选择的时候不是看你有多聪明，有多少社会经验，更多是看你这个人怎样看待一份工作，怎样积累关键的素质。”金丽华比喻道，“这就好比在测试体能。只有具有了能够冲刺的能力，今后才能有很好的提升空间。有些皮毛的经验也不证明你未来就会是一个好的员工。”
双赢的结果
实践证明，在平均4个月左右的实习过程中，“扬帆计划”的学生都学到了很多在校园里无法学到的知识。
他们可以花上３－４个月的去熟悉市场，熟悉客户，熟悉公司而没有其他部门同事初入公司时需要面对的销售指标的压力；公司针对每个人、每个岗位都会制定有针对性的培训计划，其中包括怎么做讲演，怎样组织会议，怎样看预算，怎样看市场，并且提供机会让他们把学到的知识付诸实践。
这样的学习机会是很多大学生蒙昧以求的，能够入选扬帆计划对他们来说应该是很幸运的事。其实，受益的又何止是学生们呢？虽然在扬帆计划的整个过程中会涉及到一些时间成本和机会成本的问题，也会面临选择失败的风险。金丽华强调，在这个过程中，诺华没有成本的损失，只有成本的投入，而且更为重要的是，在这个过程中，诺华也受益良多。
诺华会为每一个扬帆计划新人选择一个经验丰富的导师。这些导师都是公司未来储备的高潜质员工，很可能是公司未来的区域经理、大区经理。对于他们来说，带新人的经历实际上就是一次实践。导师们可以在这个过程中为日后的工作积累相应的管理经验，公司也可以借机会考察这些高潜质员工的管理水平。
另外，按照计划，每年诺华会选择在扬帆计划表现出色的新人工作一段时间时候回到母校做演讲。这些来自师兄师姐们的现身说法往往比企业人力资源部门负责人的单调介绍更有说服力。现在扬帆计划在专业的医学院和药学院中的知名度很高，很多老师都希望自己的学生能够加入到扬帆计划中来。这不仅能够帮助诺华吸引更多优秀的学生，也一定程度上实现了人才的良性循环。
由于前几期扬帆计划的效果很好，得到了诺华总部的肯定。总部表示，希望每年５０个人的扬帆计划能够一直坚持下去，甚至能够走出中国，复制到全世界。
文 梁莹莹
案例点评：
人才市场上的供求关系总是处于一种不均衡不匹配的状态，一方面是各企业的求才若渴，一方面是大学毕业生求职无门。大学的年年扩招导致应届毕业生一年比一年多，现有的教育体制又决定了这样批量生产出来的应届生很难切实符合各企业的需求。且人员多了自然导致能力和人品上的良莠不齐，怎样从总量这么大的应聘者中选拔出企业真正需要的人，是很多企业的人力资源部门一直在思考和头疼的事情。在这一点上，诺华给出了自己的答案——基于定制思想的“扬帆计划”。
“扬帆计划”给各企业的管理者和人力资源提供了一个新的思路，即把大学这个工厂生产出来的半成品通过企业内部的进一步加工铸造，变成完全合用的成品。而企业人力资源要做的就是从这么多的半成品中挑选出一些，这些挑选出的半成品只需具备进一步精加工的基本特质即可。这大大降低了人力资源招聘的难度，扩大了选择的范围，且半成品的可塑性远大于成品，能更快地融入企业的环境，成为认同企业价值观，并学有专长的人才。 同时，因为这是他们人生的第一份工作，他们对企业的归属感自然也要高于从社会招聘的员工。
“扬帆计划”的另一个值得借鉴的方面是导师制，导师制在很多企业都有推行，严格说不算什么新鲜事物，但“扬帆计划”把导师制度和企业选拔管理梯队、选拔高素质员工巧妙地结合起来，就成为了它的另一个闪光点。既锻炼了大学生，以较低的成本选拔培养了符合企业需要的人员，又从另一个方面测评了管理的备选人员，为他们提供了一个试炼的平台，也为员工的职业生涯规划以及企业的内部提拔提供了客观的参考。是一举数得的举措，值得各个企业的管理人员借鉴。
“扬帆计划”的第三个闪光点是通过该计划成功加入企业的学生回学校的现身说法。这是与企业形象宣传相结合的一个措施，并定向性地扩大了企业的知名度，树立企业良好的形象，为来年的招聘和“扬帆计划”实行埋下火种，比任何广告和商业宣传都更有说服力，也更有效。
但我们应该看到“扬帆计划”取得成功还需要具备一些条件，不能简单照搬。首先企业内部的管理制度应该完善，比如在诺华企业从上到下的人力资源管理观、严格的集体招聘过程、配套的培训体系、及时跟进的考核制度，还有执行良好的导师制度等。这些环节中只要有一个环节执行不力或者制度不适用，“扬帆计划”的效果就会大打折扣，甚至流于形式。所以任何一个成功的管理措施或计划的背后都是有一整套相关的管理作为支撑的，管理一直是一个体系，环环相扣，绝不是单一的个体。
诺华的“扬帆计划”带给我们很多启示，也让我们进一步拓宽了思维的空间，比如在企业条件许可的情况下延长实习的时间，或是与学校合作，上一部分定制的课程或开一些讲座，引入委培的一部分思路等等。 合适的人才需要企业去发掘甚至是创造，等待的方式已经落伍，已经不能满足企业的个性化需求，这已经成为企业招募人才的共识，也是人才市场发展的趋势所向。