铭远高级合伙人李晨晔发表案例点评

是否应该投入闲置的资金扩大再生产? 河北 吕德良

我是一家小型私营企业的主管，公司目前已经渡过了开创期。目前面临的最大的问题想把公司的一部分闲置资金用于扩大再生产，但是不知道怎样评估其中的风险，请问我该怎么办？

扩大再生产和利用闲置资金是两个不同的管理议题，不应该放在一个层面上讨论和决策。扩大再生产是业务规模的扩大，主要的影响因素是市场、产品和企业内部的生产和管理效率。如果资金闲置，则需要注意的是资金的机会成本，要探讨的是如何获得资金的最大回报。这个道理反过来说也许更清楚。如果企业扩大再生产能为投资人带来高于市场平均的收益，即便自有资金不够，也可以通过外部融资弥补资金的缺口。相反，如果没有好的理由扩大再生产，也就是说，扩大再生产不能带来高于市场平均的收益，即便有闲置资金，也不能用来扩大再生产。

我的办公室楼下有一家茶餐厅，老板是香港人。茶餐厅的饭菜价格属中等水平，质量和服务都好，再加上地点的优势，生意一直都不错。去年，它隔壁的餐厅倒闭了，香港老板有了一个增加铺面的机会，他在资金上也有能力，这也就是有了扩大再生产的条件。但是最终还是没有做成，因为房主的租金要价比他的预期高了15％。

香港老板的帐算的很简单。先说收入。扩大后的面积，可以放二十张餐桌，目前每张餐桌的收入（周一到周五）是一天500元，那么餐厅扩大部分的一年的收入大致就是300万元；目前，餐厅的毛利率在50％左右，新增毛利就有一年150万元。其次是成本。铺面的改造大约需要15万元。铺面扩大后需要增加人手和水电费用，一年大约30万元。毛利减去成本，还有105万元，再去掉营业税15万元，剩下的90万元可以用来支付房租和香港老板的利润。如果房租是90万元，那么香港老板无论如何也不会扩大再生产；如果房租是50万元，他就会考虑扩大。但是业主最后的租金价格是75万元，一次交清。香港老板认为要承担经营风险，而获得15万元的左右的净收益，无论如何不值得，所以就没有扩大铺面。

餐厅经营比较简单，特别是流动资金需求比较低。其它中小企业扩大再生产，一般要复杂一些；特别是固定资产投资较大，应收帐款和应付帐款等财务风险也较高。所以，扩大再生产，首先要看市场和产品，这也是最大的风险。如果市场不景气，产品没有竞争能力，扩大再生产就是自杀，有闲置资金也不能做。如果市场和产品的条件比较好，也要算帐。扩大再生产之后，需要增加哪些资源，成本如何；企业管理能力是否能够支撑扩大再生产的需要。一般说，企业现有的经营风险，都有可能随着企业规模的扩大而增加。回到我们开始的讨论，如果最后扩大再生产的帐怎么也算不通，即便有闲置资金，也还是不值得做。

    小公司如何多元化？福建 张宝泉

我的公司原是一家国外厨具代理商，业务一直做得不愠不火，因此我公司决定进入IT行业以寻找新的利润增长点，但很快发现事实并非如此。虽然我们在IT方面做了很大投入，但是业绩始终不能让我满意。作为小型公司我们应该如何进行这种多元化业务的管理？

企业多元化的基本原因是企业现有业务上的收益递减，简单的说就是在现有的业务上继续发展的空间不大，挣钱越来越困难。相形之下，在中国经济高速增长，经济结构持续调整的背景下，新的机会似乎每天都在产生。如果手里的业务挣钱不容易，如果新业务挣钱更容易，企业为什么不换个方向呢？对于这样的诱惑，不管是大型企业还是中小公司，都难以抗拒。对于多元化的结果，专家、学者和企业家就是仁者见仁，智者见智了。我个人观察，人们谈到多元化的时候，大多是评价一个企业发展的不成功，多元化的失败往往被归结为首要原因。

管理研究的尴尬是多元化作为一个概念人们耳熟能详，但鲜有成功的多元化案例可以让人复制。你的公司进入IT行业没有获得理想的结果，原因可能有很多，不掌握经营的细节，就事论事的讨论，就难说清楚缘由。IT行业的细分市场至少有上百个，行业之间发展的差别很大，竞争状况也不同，你公司进入的细分市场是否有利于新的进入者切入，对后来的业务发展有很大影响。IT行业总体上是技术主导的行业，如果你的公司的产品和服务在特定的细分市场上没有领先优势，业务发展就会“先天不足“。IT行业的业务模式以B2B为主，客户主要是政府和企业，你的公司只有对客户的IT需求有比较深入的了解，才能提供客户满意的产品和服务。IT行业对人才要求较高，既需要深入掌握技术的人才，也需要打开市场的业务人才，还需要把控全局的经营人才，如果你的公司不具备相应的人力资源，就很难在这个行业获得成功。这些都是粗浅和猜测性的分析，应该不足以说明提出的问题。但需要说明的是，如果这些基本条件都不满足，那多元化很可能是“盲人骑瞎马”了。

多元化从根本上是企业进入新的业务领域。从这个意义上说，大型企业往往还有一些关联资源，可以作为多元化的基础，比如资金优势、研发能力、生产控制能力等等。相形之下，小型企业就很难说具备多元化的条件。所以，当小型企业遇到新的发展机遇的时候，不妨看作是“重打锣鼓另开张”，看看这个机会能够提供多大的发展空间，自己的实力是否能够把握。如果帐算的过来，就可以一试；否则就只能把自己现有的生意做好。这可能要比探讨多元化的方法更有实效。

原载4月《当代经理人》