EVA奖金计划
作者：铭远咨询高级合伙人何平、咨询顾问高丽
EVA已不只是一个价值衡量指标，它已发展成为一个管理体系，贯穿于企业经营决策、财务管理、业绩衡量、考核激励中,其中EVA经理人奖金计划颇具特色，能有效解决一些传统的奖金安排所不能解决的问题。
EVA奖金计划的安排更有效地解决了经理人利益与股东利益的一致性问题，因为EVA本身已扣除了资金使用成本，使得EVA值有效衡量了经理人为股东创造的价值，以此为基础按比例计算奖金，使股东利益和经理人利益建立在共同的基础上。只要EVA增加，双方利益都能增加，经理人与股东在利益分配上的零和博奕变成合作博弈，从而更有效解决“代理问题”，有助于形成一种“股东文化”，让经理人员从股东的角度思考、行为，并像股东一样获得报偿，参与利余价值的分享。
EVA奖金计划是基于EVA目标值，设定目标奖金数额以及奖金发放方式的中长期激励方式。实际操作过程中，按以下步骤进行:
首先，设定目标EVA
目标EVA包括基准EVA和EVA期望改善两部分。两部分各有不同的关注点。
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基准EVA
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EVA期望改善
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一般一年调整一次
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每3年设定一次，并保持3年内不变，避免每年进行谈判游戏，以保证公司三年期战略目标的实现。
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| 设定依据
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依据上年EVA值，也可结合上年EVA计划值共同设定。对于个别需进行会计调整的项目，如商誉，则会在商誉发生后五年左右重新调整EVA计算中的商誉值，确定EVA基准
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一般从公司市值推算，也可以由公司高管层和财务部制订合理的财务预测来进行测算。
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基准EVA的确立充分照顾了不同行业不同企业经营业绩差异的现状，避免用同样的业绩标准要求不同条件企业的一刀切行为。EVA期望改善的设置使目前EVA值为负的企业也可以因为改善EVA值而获得足够的奖励，即减少负EVA值也视同创造正EVA值。
其次，确定目标奖金，目标奖金即当经理人员达到目标EVA时可期望得到的奖金。
目标奖金＝X%基准EVA＋Y%EVA期望改善
目标奖金的决策依据是基准EVA和EVA的改进值，这种设置方式使同一集团内部经营状况不同的业务单元能按同样的奖金决定依据发放。有效解决不同业务单元因个性化差异而导致的不公平。由于这种奖金计算方式上不封顶，同时与超额的EVA值正相关，能激励经理人尽可能创造更多价值。
然后，确定EVA奖金库
EVA奖金库的设立是将超过目标奖金值的一部分资金存放在奖金库里，延期发放，在企业后续经营业绩不佳时扣减，若业绩持续上涨，则继续从中发放。奖金库的设立有效激励经理人从企业可持续发展的角度创造企业长期价值，而不是短期经营，可有效防止经营短期化行为。
奖金计划的安排如下图所示：
最后决定各年奖金的发放方式
实施EVA的第一年，如果企业的EVA值位于EVA区间，则实际发放数与计划数一致。如果当年有超额奖金，则先发放目标奖金部分，超额奖金部分的一定比例如2/3存入奖金库。如当年EVA表现不佳，奖金出现负值，则将负值全部存入奖金库，待以后弥补。
实施EVA的第二年及以后，奖金的发放方式基本原理同上，但会增加奖金库的一定比例如1/3用于发放。
在EVA奖金计划实施中，一个关键就是“上不封顶，下不封底”。从一些失败的EVA案例中，我们可以看出之所以失败的一个共同原因就在于对经理人员的EVA奖金实施封顶，经理人员未能和股东分享超额增加值，从而降低了经理人员的积极性，这也是EVA实施中尽力避免的。
原载：2007年3月《商学院》杂志
