高级合伙人何平针对联想战略转型发表点评

联想2001-2004年转型失败，其实是其战略的失败。联想“以IBM榜样，成为国内IT服务业的重量级企业”的目标是一个不适合联想的目标。IBM转型的成功是以其强大的技术开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累为基础的。而联想在确立这样的目标前的情况却正好相反。首先，联想虽然依托技术力量强大的中国科学院，但其本身的技术研发与产品化能力并不强，尤其是总工倪光南离开后，其技术开发与产品化能力更受到严重削弱，为客户提供IT整合服务能力更无从谈起。其次，联想的产品线局限于消费IT，主要是家用PC，没有宽广的产品线，为客户提供整合的IT服务就缺乏了产品技术基础。再次，联想也缺乏服务大型客户成功经验积累，这正是联想的能力短板。联想的这次转型没有依托其现有优势，也没有在其所进入的新领域内另辟歧径，以其有限的资源与能力在相同的目标市场上与更多更强大的对手竞争是其转型失败的根本原因。

并购IBM—PC业务成功实现国际化转型是联想大规模运作能力和管理优势发挥的结果。联想并购成功的原因是在PC行业标准已经确立的市场背景下，双方的业务模式都是以其大规模制造（IBM主要是委托制造）与市场运作取胜，尽管IBM-PC业务较联想PC业务更为高端，但运作架构则有相通之处。并购前联想的国际化业务算得上很失败，以“蛇呑象”的气势收购IBM较自己大得多的PC业务，联想的确面临着巨大的风险，众多机构和专业人士的担忧是有根据的。联想成功留用IBM-PC管理团队，化解并购整合的风险体现了其管理上的成熟和老练，是“管理和团队”优势的成功延伸。这里应特别指出，国内其他企业如果也在国际化经验和能力不够时收购规模比自己大得多同类企业时一定要好好评估面临的风险和自己的管理能力，否则其失败的风险很高，就此而言联想并购IBM-PC业务实现国际化转型的经验不具备普遍性。

原载：2007年6月《商学院》