一家企业在“上”了一个大型IT系统之后，如何管理好系统的调整、升级和演化是一个很大的题目。其中最重要的议题是IT部门如何从IT技术部门转变成为IT管理部门。移动运营商的计费部门就是典型的例子。
业务的高速发展和变化，要求IT系统不断调整、升级，以满足业务发展和管理提升的需要。于是，IT部门也面临了来自业务部门，软件开发商和自身的多重压力。IT部门不仅要满足日常业务运行的要求，保证系统的稳定可靠，也要根据新的业务要求和管理要求，不断完成新的开发工作。同时，还要规划和研究系统的中长期发展。在软件外包的服务的模式下，外包的软件开发商负责系统的开发和技术支撑，甚至部分运行维护工作，IT部门的工作重点便从技术向管理的方向倾斜和演化。
当公司的IT部门从IT技术部门转变为IT管理部门时，需求管理混乱往往是表现出来的最主要的问题。如果IT部门只是业务部门需求的“传声筒”，那么IT部门就会面临两种压力。一种压力是满足业务需求的压力。业务部门往往对IT系统的技术结构和开发周期缺乏理解，同时业务要求又往往很急，在业务部门、IT部门和外包软件服务商之间的互动过程中，业务部门往往无法在期望的时间区间里完全满足需求，时间一长，业务部门的抱怨增多，IT部门与业务部门冲突增多，IT部门的工作满意度持续下降。IT部门面临的另一种压力是，由于临时性开发工作量很大，开发管理的系统性大幅度降低，外包服务的工作量难以预期，部门的开发费用持续上升甚至失控。
如果IT部门迟迟不能完成管理职能的转变，IT部门本身就成为IT系统演化的瓶颈。IT系统随着业务和管理的发展和演化，增加功能、调整结构、以至系统升级是必然的。需求管理的功能之一是把新的业务需求和管理需求转化为技术需求，这个工作业务部门是无法完成的。同时，当系统软件的开发和支撑由外部服务提供者完成时，开发过程的项目管理和质量控制也是必须由IT管理部门完成的。因此，在转变职能的过程中，IT部门要主动走出部门的“仓桶”和IT技术“工位”。IT部门要了解业务部门和管理部门的规划、计划，把握业务部门和管理部门对IT系统演化的总体要求；IT部门要从支撑业务发展和管理改善的角度，与业务部门和管理部门一起，共同梳理关键流程，特别是需求管理流程，并以需求管理和开发管理流程为核心，建立新的组织架构和管理模式。
我想，正是从这个意义上说，文章中张明们的经历才的确有了讨论的意义。因为，这个过程的涵义不仅仅是IT部门采用了一个IT平台提高了工作效率，更重要的是，随着这个IT平台的使用，IT部门完成了部门管理职能的成功转化。
原载：2007年6月《当代经理人》
