高级合伙人何平点评诺基亚的中国战略

文/何平

诺基亚手机在中国市场上成功，并不意味着他所做的一切都是其成功的原因。我们认为诺基亚公司以专业化战略取代多元化战略，对其手机品牌在内涵与外延上的支持和在中国市场的成功关系不大。诺基亚手机进入中国市场以前，摩托罗拉已牢牢占据了中国手机消费者的心智，诺基亚的品牌处于不利地位，事实上诺基亚也从没有以其专业的手机生产商来定位自己的品牌。诺基亚放弃多元化所获取的资源也不是其在中国市场成功的关键，因为其主要竞争对手摩托罗拉并不缺乏资源。

诺基亚手机在中国市场上的成功我们认为是其产品驱动型战略的成功。这种战略的核心竞争力是产品开发与管理上的优势，其致胜的关键在于做好两个战略环节，一是根据市场不断推出新产品，在产品种类上动态覆盖多层次多种类客户的需要，二是解决大规模销售问题，销售渠道能基本覆盖可能的市场。

诺基亚成为中国手机市场的领导者经历了两个阶段。第一阶段主要竞争对手是摩托罗拉和爱立信等国际巨头。作为中国手机市场的挑战者，正确选择了产品驱动型战略。因为当时中国手机市场上的产品较为单一，在没有更多选择余地的情况下，消费者对多样机型的需求得不到满足。2000年前诺基亚在中国市场上推出的机型数量远超摩托罗拉，直接导致其在中国市场的份额稳步上升。这一阶段其经营重心是产品管理和市场推广。

第二阶段诺基亚的主要竞争对手是国产手机。2000年后国产手机异军突起，但除TCL在产品非本质属性上有所创新外，基本上是以终端拦截制胜的策略获取市场。也正因为国产手机在销售上的优势使诺基亚开始重视销售环节。从2002年开始，诺基亚进行了渠道战略与管理模式的有力变革，有效地克服了其在销售环节上的短板，市场已覆盖到乡镇一级，采取FD（省级直控分销）渠道模式，实现了对渠道及销售代理的有效管理及信息反馈，同时对国美、龙粤等3C连锁或大型手机零售商实行直接供货。销售能力的提升使其产品开发与管理上的优势得以充分发挥，其产品驱动型战略得以彻底贯彻实施，从而迅速扭转了对国产手机的不利局面，成为中国市场的领导者。这一阶段其经营重心实际是产品管理和销售管理。

诺基亚在中国手机市场的成功给我们的启示是，企业应该构造一个清晰的核心竞争力，识别战略环节，并努力在战略环节上占据优势。

原载/2007年7月《商学院》