铭远咨询副总裁王军爱发表评论

搭建起战略管理的框架

很多民营企业的老总选择作“甩手老板”，这一方面是出于这些老板们个人选择的转变，另一方面则是企业发展的必然。当一个成长型的民营企业发展到1亿到10亿的资产规模，随之而来的必然是产业链的加粗拉长和业务模式的复杂化，在这种情况下，企业老板再想事事亲力亲为，已经变得极其不现实，角色的转化势在必行。“定战略、搭班子、带队伍”，不仅是柳传志在自身角色转变时给自己的定位，也是很多想进行角色转换的企业家的定位。

对于一位想“甩手”的老板来说，在“甩手”之前对企业的制度进行完善是必不可少的过程。不同的制度适用于不同的业务规模和结构。如果企业的业务单一且规模不大，那么在对制度进行完善的时候，可不急于做过大的调整，重心依然放在对运营流程逐步规范上。而如果企业的业务结构呈多元化、跨地域发展的趋势，那么则要把组织制度由注重运营流程规范向注重战略管控功能调整。

所谓向注重战略管控功能调整，就是要搭建起战略管理的框架，形成“业务规划——预算——管理报告/业绩评估——团队建设与激励”的管理闭环，通过这个闭环的良性循环，即由明确目标与重点任务到通过预算分配资源到业务执行回顾与评估、再到团队建设与激励的不断循环和修正的过程，把这几个管理动作转化成固定的组织行为，从而达到支配组织按照战略管理的规定程序正常运转的目的。

拿华为来说，其制度建设与实施经历了一个“模板化——固化——活化”的过程。即在制度建设阶段，强调采用模板化的流程管理工具；在制度实施阶段，不求完美、大胆实施。虽然这个阶段的制度和流程还不是非常完善，但这样做一方面可以起到养成员工的职业化行为习惯，校正员工的行为的随意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出来；最后的活化阶段，则是制度版本升级的阶段，此时强调抓住管理的关键点，放开非关键点，保持流程活力，避免组织僵化的过程。

另外，在进行制度完善时还应注意的一点是，制度应当简明实用，易于理解和操作。

原载于2007年7月《当代经理人》杂志