铭远咨询顾问曹勇发表案例点评－绩效考核难在哪？

--------哈尔滨康美食品加工厂绩效体系咨询案例点评

哈尔滨康美食品加工厂绩效体系建立过程中遇到的情况是国有企业在建立绩效体系时遇到的一种常见情况。

绩效管理在中国还是一个比较新的概念，多数国内企业是近几年才开始在人力资源管理中引进绩效管理系统。“中人网”于2004年进行了大规模的中国企业绩效考核现状调查，结果显示：国内企业的绩效管理体系建设尚处于初级阶段。虽然企业的管理者越来越重视绩效管理，但依然没有把绩效管理提升到战略高度上来。

在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

本案中：主要存在以下几个问题：

1．总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明鲁总并没有把绩效管理体系的建立作为一件战略要事来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情；

2．书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题；

3．中层管理者没有形成一致的观念。由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了；

4．没有解决员工的思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退；

5．指标设计方面的问题。指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断的探讨而制定的，而不是单靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美的方案”。

鉴于以上五点，哈尔滨康美食品加工厂绩效体系建立的失败就在所难免了。

国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：

1．加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。

如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划；如何与下面面谈；如何给予下属反馈；如何辅导下属……只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系的顺利实施才有可能。

2．激发各层次人员的参与意识。

从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。

3．绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度

企业在设计和实施绩效管理之前，一定要先梳理业务和管理流程，明确各部门和岗位的职能和职责，实现责权利的对等。

绩效管理体系不是孤立的，更不是一成不变的。任何一个企业，在进步和发展过程中不断完善自己的绩效管理体系，并辅之以合理的、与之相配套的其他管理体系作为配合和支持，再加上企业各级员工的高效执行，才能够实现企业的发展战略目标。只有相互配合才能真正发挥作用，整个体系的有机协同才能真正起到它应该起到的作用。使组织的整体绩效得到明显的提升，员工在企业发展中获得了更多的机会和回报，企业也因为员工的努力工作开创更大的发展空间。

原载于2007年7月《当代经理人》杂志