EVA在企业中的应用

文/项目经理 赵中孝

A食品集团公司（以下简称A集团）完成上市后，利用获得的资金资源在全国进行了快速的并购扩张以提升市场规模。为统一内部管理改善思路，提高扩张质量（确保规模扩张的同时，企业盈利能力和价值创造能力不降低），同时为了更好满足资本市场沟通需要，准备引入了EVA价值管理体系。为此A集团聘请了咨询公司，并基于EVA思想，彻底调整理顺了内部管理体系，包括基础财务体系、业务流程体系、绩效管理体系以及集团管控方式等。

整个导入过程大致分为三个阶段：

第一阶段： EVA价值体系诊断与评估

应用EVA价值评估体系全面分析了A集团下属各个板块及整个集团的价值创造情况，历史并购和整合中的协同价值提升和现有价值保护情况，并进而解析了现有价值创造能力中关键的驱动因素和管理能力等。

在进行EVA评估分析中，一个出乎意料的发现：A集团虽然规模在过去几年中扩大了很多，利润也得到相应的提升，但是企业价值创造却从几年前开始就是负的，而且，随着规模扩大，EVA降低有加速的趋势，这引发了全公司上下人员的震动。

第二阶段：EVA价值管理理念方法宣导

从董事会开始，并逐步推广到高管层及以下的价值管理理念宣贯，确保了各层级领导在对EVA价值体系有一个完整的了解的基础上达成认识上的统一，为下一步的变革打下了坚实的思想基础。

在理念宣贯过程中，各级管理层开始试着应用EVA方法分析历史绩效中价值减少的原因，并逐渐形成共识：EVA管理体系的引入，必须要从EVA价值中心的构建开始，通过明确各个板块和区域公司的管理权责，赋予各板块负责人资产管理权，并同时承担价值创造的职责。通过培训还明确告知各业务单元资产管理者，为更好履行价值中心的责任，需要对管理层进行绩效评估指标及相应激励政策的调整，以引导他们合理有效的安排资源投入，提升资产利用效率的同时，提高板块的盈利能力，尤其的核心业务的盈利能力，最终实现整体价值创造能力的提升。

培训还使各层级管理者认识到，必须建立一套公平的，具有可操作性的价值评估财务标准，才能实现各个价值中心起点的公平性，减少对EVA测算标准的质疑以及可能的对EVA管理体系导入的抵触。因为EVA测算的调整方案随着行业的不同以及各个业务板块业务性质的差异存在着较大的差异，同时EVA的核算方式和传统的核算方式存在较大的差异，如果进行全面的调整，将涉及到200多项会计项，由此带来巨大的工作量可能导致EVA实施失去应有的意义，因此如何保证调整方案的简洁、公平同时又能确保最大程度的真实反映业务特征，是后续所有EVA价值管理措施实施的关键。培训引导大家进行了充分的讨论和测试，最终A集团选取了最典型的，涵盖了大部分有重大影响的十项左右调整项进行统一规范，为后续EVA的测算和考核奠定了良好基础。

第三阶段：EVA价值管理体系实施

基于价值创造的关键驱动因素，咨询公司针对性地设计了最大程度保护和提升价值的财务管理体系，包括预算管理、绩效评估、管理层激励以及基于EVA会计调整的报表核算体系。同时，调整了集团管理的组织结构，实现集团管理的扁平化，并针对新的组织结构设计相应的以价值创造为核心的管理流程和业务流程。

本阶段的目的在于重塑涵盖全公司范围的至上而下的价值管理体系，把价值管理理念落实到所有层级和所有业务范围的日常工作中去。（1）通过引入EVA为基础的薪酬激励体系，减少各业务主要负责人短期业绩导向的管理行为，同时让管理层合理的分享创造的价值。（2）为确保整个绩效体系的价值导向得到真正落实，相应的战略管理，预算管理以及绩效管理都以EVA为核心进行了重新调整，确保战略方向符合集团整体价值导向，每年投入资源能够明确的反应价值提升的关键需求因素，对战略实施的情况有清晰的价值绩效指标进行追踪。（3）为了价值体系长期有效的落实，对会计核算体系也以现有会计政策为基础进行了微调，在不影响业务运行的前提下获得更真实的反应EVA核算要求的报表数据，也为各中高级管理层日常经营决策提供更准确的财务信息参考。

经过了三个阶段的实施之后，A集团的价值损毁情况得到了迅速控制，业务扩张质量也得到明显提升，资本市场对A集团未来价值创造的预期获得了极大的提高。在国际合作中，逐渐获得国际化公司的认可，开始了资本和品牌的外部输出，实现了真正的国际化运营。

（原载于2009年2月《当代经理人》）