通用的杰克·韦尔奇用两个纬度四个象限，将人才分为有德（品德）有能（能力）型、有德无能型、有能无德型、无德无能型。第一种提拔重用，第二种培养使用，第三种小心使用，第四种坚决不用。“……但说起来容易，做起来难哪！”提起集团最近发生的下属子公司老总带队集体跳槽到竞争对手的事件，刘总十分的光火，当我们咨询小组和其探究具体原因时，刘总更多把原因归咎于中国缺乏规范的职业经理人市场，归咎于职业经理人的道德水准，归咎于竞争对手提供的更具竞争力的薪酬……

无奈的选择 ―― 忠诚比能力重要

在对民营企业进行管理咨询的过程中，关于才能和忠诚孰好孰坏、孰先孰后、孰轻孰重的话题，充盈于耳。只要你愿意打开这个话匣，就可以聆听到滔滔不绝苦恼或抱怨。

“能才”说：“你看那些人一天到晚装作勤勤恳恳、唯唯诺诺的样子，还不是因为无能怕把自己的饭碗给丢了……我们这些人能力再强有什么用，老板也不重用……”；“忠才”说：“看那些人一副自命不凡的样子，懂得多点能力强点就瞧不起人，我看他还能干多久……”；老板 A 说：“有德有才者难找，有德无能者误事，有能无德者不托底……”。老板说 B 说： “ 说实话，这年头人才不少，但 ‘ 可靠的人才 ' 才有用。真正重要的部门，我只用我信得过的人。有很多职业经理人以为自己可以扭转乾坤，是公司成败的关键，其实不尽然。事业成败有很多因素，并不是一两个人。但主管就非常重要，所以当然要用不会出卖我的人呀！ ” 。老板 C 说： “ 其实很多职业经理人（能才）都想当然地认为，资格老的同事不够积极，也没什么创新。实际上，他们这些人经常冲劲十足，但稳健度不足！尤其是当公司碰到困难的时候，就拍拍屁股避开。所以说，还是跟得久的人比较愿意跟公司一起打拼，有机会时，当然用忠诚度高信得过的人呀！ ” 　老板 D 说：“这些人初来乍到，能力虽强，在公司还需要进行一段时间的文化磨合，业绩也没表现出来，目前还处于考察期，真正托付重任还需要时间……”。

实际上，由于我国的职业经理人阶层和信用环境的缺乏，相关的法律制约体系尚未健全，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员（能才）进入。职业经理人的经营管理能力越强，可能对企业所有者造成的损害也就越大；而老人因跟随老板一直创业打拼，彼此知根究底，员工忠诚经历过考验，老板也对其也高度信赖，因此民营企业家在这种状况下更愿意选择可信的人员参与经营。国内企业界有一个有趣的现象，下海之前有些高喊能力第一的人士，从商历经波折后，也转而任用亲信担当重要职务。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初，很有些“反家族情结”，直到与合作者艰难磨合、吃尽苦头后，改为任用妻子王周宇，才使企业走上正轨。因此民营企业界普遍流行一句话，“忠诚比能力重要”，这不能不说是一种无奈。

转型中的力量博弈 ―― 忠诚和能力的冲突

咨询之余，我们时常反问，为什么当前关于“忠才”、“能才”话题出现的频率如此之高？梳理亲历的诸多项目和许多公开报道的案例，答案似乎逐步清晰开来。

民营企业兴起之初，也是我国短缺经济时代，一些民营企业凭借一两个产品，瞅准市场空缺，全力促销，迅速获得成功。但步入 21 世纪，中国经济已进入买方市场，微利时代的到来导致市场竞争的白热化，企业经营稍有不慎就有可能导致全盘落败。民营企业的生存环境和生存法则由机会导向向能力导向转变，因此民营企业也需要完成经验管理向科学管理的转变，需要快速实现从区域到全国乃至世界、从单一业务到多元业务、从家族企业到现代企业、从集权治理到分权治理的多项跨越，而对承担这种跨越和再创业的人才的要求和企业初次创业时不完全相同。

而企业初次创业的中高层人员（忠才）通常具有以下特征： 1 、大都是从生产一线提升上来，缺乏专业化、规范化、系统化的管理培训和进修； 2 、大多数管理者都是凭一股不怕苦、不怕累的热情干到今天，但当公司规模扩大时，无论从专业技能还是管理能力、思维方式、工作方法、沟通能力、心理素质、责任感等方面都远远跟不上企业发展的需求； 3 、相当一部分老职员已失去了创业时那股激情，开始躺在 “ 没有功劳也有苦劳 ” 的功劳簿上开始享福。因此说，民营企业独特的发展轨迹决定了企业中高层团队建设是以信任和忠诚为基础，而非能力。换一个角度说，民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的中高层职业经理人（能才），而更多是以血缘和关系来组建团队。

但随着经营环境的急剧变化，民营企业为有效应对竞争，迫切需要引进职业经理人（能才）以改善现有的人才结构，而这些“能才”通常具有如下特征： 1 、接受过良好的教育和培训，相当部分“能才”拥有硕士以上的学历，有些甚至有很好的海外教育背景，称为“海龟”； 2 、大部分“能才”比较年轻，没有经历过创业的艰辛和太多的磨难； 3 、相当部分“能才”有在大公司、大机构经受过科学规范管理的熏陶，也有一定的业绩和能力证明。

于是“能才”和“忠才”碰面，冲突就此发生了。仔细分析这个话题，实际它包含着两个角度，一是企业在使用一个员工的时候，两种品质“能”和“忠”如何取舍问题 ―― 孰轻孰重、孰好孰坏、孰先孰后；二是二种人员 ―― “能才”和“忠才”在同一公司如何使用和共处，加上老板作为任用方参与进来，问题变得更加复杂。

“忠诚”和“能力”对待上的种种误区：

（ 1 ）愚忠比能力重要

民营企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的，为了赢得市场竞争优势，企业不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法，有时候也可能是一些打擦边球甚至违法的手段。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部中高级管理人员对于企业的忠诚度，加上中国是一个看重关系的社会，重用自己人（忠才）可以防止内部人告状引致政府管制关注的情况发生。而这时候中高层为了向老板表达忠诚或获得自己的一时之利，心甘情愿充当老板犯法的牺牲品或替罪羊，老板犯了错提不出意见也不敢提意见，更不敢检举揭发，甚至到主管部门来审查的时候，还采取攻守同盟的策略，这种“忠诚”实际上就是“愚忠”。

有一个民营上市公司，老板一贯胆大，中高层和关键岗位均是自己的心腹，为了获得充足的并购扩张资金，老板指示手下人员集体作案，挪用巨额的上市公司资金，而在接受证券公司审查时候，又集体串通对抗检查，最后落了个集体入狱，既毁了诺大一个企业，也毁了自己的美好前程。

（ 2 ）用人多疑，以为忠诚可以驾驭能力

我曾经接触一个企业，该公司老板长期因各种应酬奔波，整天处于 “ 忙 ”“ 盲 ”“ 茫 ” 的状态，情绪相对暴躁，用人疑人，为了防范一些职业经理人（能才）犯错，处处设防。一方面，管理方法以管、卡、压、训、罚款为主，不会授权、大事小事一把抓，出差回来办公室门外等着报销的人员就有数十米之长，而出了问题总是抱怨这些“能才”不行，而事实上很多问题都是因为这些“能才”缺乏处理事情应有的权力和资源导致的。另一方面，由于担心“能才”跳槽，所有的关键中高层职位都安排自己信得过的人（忠才），而把有“能才”安排为副手，协助开展工作。事情的结果是，因“能才”不具有相应的决策权和资源调配权，提出的建议或者被否认，或者受到打压（因为主管上级担心他们过好的表现导致自身地位不保），由此无比的郁闷：要么是整天埋怨、要么是陷入无休止的勾心斗角，最终都先后选择了离职，该公司职业经理人走马灯似地换，少有能呆得上一年的，造成公司各项工作前后延续性非常差，企业发展处于停滞状态。

（ 3 ） 忠诚可以廉价获得

企业经营过程中，员工稳定是一个重要因素，其中原因在于两个方面：一是，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；二是，人员稳定可以降低公司的运营成本，避免由于关键人员 “ 叛逃 ” 造成的浪费甚至巨大损失。

但是，许多民企老板一方面口口声声说自己极其重视人才，反复强调员工要有忠诚度，不要 “ 这山还望那山高 ” ，更是以许多跳槽失败的案例来教化员工，希冀以忠诚度来 “ 愚化 ” 员工，换取员工的 “ 死心塌地 ” ，以此维持公司人员的稳定。而另一方面，企业薪酬分配体制不规范不严谨，不能充分体现公平、公开、公正、透明化，甚至相当程度存在薪酬不兑现的情况，年初说好的薪酬，因为年终公司的收益不好或由于当时提成比例考虑不当，导致员工拿得过多而寻找各种理由不兑现。于是许多跟随自己多年的部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ” ，一肚子猜疑、不满和愤懑。

（ 4 ）以为忠诚与能力能自发和平共处

民营企业用人非常重视以忠诚为基础的 “ 嫡系部队 ” ，但为了学习外面的先进经验，解决内部人员观念和能力的同质化，打破内部管理和气一团的僵局，又下大力气引入有能力的“空降兵”，但由于在促进两类人群融合上的方法不当或不作为，致使 “ 嫡系部队 ”( 忠才 ) 与 “ 空降兵部队 ”( 能才 ) 之间少有信任可言，加之一般情况下，民营企业都是“嫡系部队领导”、“空降兵部队”，所以上下级之间便很难融合，部门间很难合作，于是出现了本文前面说到的互相埋怨的情况。举个例子说，某民营企业主管融资和采购的副总裁是老板的弟弟，不管份内份外的工作都愿意插手过问，以避免 “ 出错 ” ，老板也十分欣赏自己弟弟这种看似愿意多挑担子的工作作风，这引起了其他副总的高度不满，造成的结果是尽管公司请了咨询做了一系列的流程和制度，但往往因为这种特权主义遭到破坏，不仅“能才”的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，该副总裁本人也会因 “ 精力不支 ” ，办事经常出现差错而受到其他副总的指责和攻击，制约了公司的健康发展。

（ 5 ）以为充分信任，有能力者自发忠诚

我还遇到过一个企业，该企业老板擅长于外部的公关运作，对内部管理不在行也不感兴趣，在知名院校读完 MBA 课程后，突然发觉自己公司管理得很不象样，于是断然下定决心，引进一大批外部“能才”替换掉自己觉得跟不上公司发展的一批老员工（忠才）。

该老板充分授权，把公司的大小事宜，包括重大融资、高层选任和大单采购等等统统交给引进的三个副总，自觉“以己坦荡之心必能感召谋略之士”。一年过去了，各种反映三位副总问题的声音不绝于耳，老板才感觉有些不对，于是聘请了外部审计公司进行核查，查出几个贪污大案 ―― 该老板彻底迷茫了，迅速又把各项权力收到自己的手中，又倒回了原先的老路。

解决之道，路在何方

（ 1 ）厘清认识 ―― 合理忠诚，互动培养，共同成长

共同成长是建立忠诚度的基础。 民营企业家应树立正确的忠诚观，充分理解忠诚是相互的，也是互动提高的。从经济角度和员工成长角度，认真落实对员工的每一个承诺，创造条件培养人、搭设舞台锻炼人，认识到只有建立在共同成长基础上的忠诚才是稳固的和持久的。不要企图以所谓的单向忠诚度来愚化员工，要知道，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是 “ 愚昧度 ” ， “ 愚昧度 ” 的觉醒必然会给企业带来更大的损失。

忠诚的别解也许是职业化。 民营企业家要认识到让职业经理人（能才）一辈子服务自己企业也是不现实的，我们不能把“能才”的辞职定性为不忠诚，“能才”在人力资本市场上的不断流动是他们能够保持活力和不断进取的重要途径。天下没有不散的宴席，民营企业应该宽容甚至支持“能才”在全社会内合理流动，“能才”对企业是否忠诚不能以服务的期限长短来评判。其实，民营企业的职业经理人忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚，因此对忠诚理解的更多成分应该体现职业化：做该做的事，以合理的方式和标准做事，做任何事情要衡量结果。

（ 2 ）低级阶段 ―― 关乎选择，用我所需

英美型企业因为拥有高度透明的企业运作系统和比较完善的社会信用系统，所以企业管理的重心是引导管理人员去创造价值，所以英美型企业多崇尚能力至上。以日本企业为代表日德型企业，重视企业长期行为，强调员工个人利益与公司利益紧密结合，实行高级干部终身雇佣制，加之日本企业多为交叉持股，人员很难随心所欲地跳槽。另一方面，日德民族皆有群体意识、重视追求长期利益之传统，这使得日德型企业在员工的忠诚度建设上更为关注。东南亚家族型企业以李嘉诚的长江实业为代表，有着决策迅速、凝聚力强、稳定程度高的优点，其旗下公司多由个人或家族控股，近年来逐步采纳使用了现代管理的方法，但在关键及控制薄弱的部门仍采用有忠诚度的人来把关，但它的缺点是企业难以建立真正意义上的现代型管理体制，或使已建立的体制机制难以落实。

理想的人才标准当然是“忠”与“能”双全，但这种人才难求，如果必须在忠诚与能力之间取舍时，应根据不同社会经济的环境、文化传统、企业所处的发展阶段与规模的大小、公司企业文化建设情况，企业内部监控和管理制度完善的程度，以及员工素质的高低等来作理性权衡和合理搭配，量性使用，用我所需。

人力资源部门要从上述角度，把好入门关。选择适合公司文化需要的“能才”，多角度做好“能才”的背景调查，对哪些有过不良表现的“能才”要慎重录用，同时在人才的能力上，不要过分追求奢华。要知道如不能为“能才”提供足够的激励和舞台，好的“能才”最终留不住，对公司的损害要大于“能才”个人的损失。民营企业家要加强与“能才”的沟通交流，入职前要多交心，把各自真实面展示出来，不要藏着掖着，以免出现相互之间的误判；入职后要多沟通，关心“能才”的需求，平稳度过磨合关。再则，对人才的忠诚和能力要有理性的要求（见上一条），对人才在能力和忠诚上的瑕疵和过失，在不过分的范畴内要有容忍的胸怀，同时要给予时间进行改进和提高，因此企业家还要度过平常心态关。

（ 3 ）高级阶段 ―― 双管齐下，重视转化

如何得到德才兼备的人才，也许需要从文化建设和制度建设两个方向双管齐下，不要过多奢望外部引进，更需立足自身培养，不过多关乎选择，更需重视两者的良性转化，忠诚建设更需从文化上发力，能力建设更需要机制来支撑。

倡导忠诚和能力并重的企业文化。 民营企业家应转变思路，不应过多把焦点放在“能才”和“忠才”的取舍上，而更重要是把精力放在两者的相互转化上。“忠”和“能”本身不是矛盾的对立体，而完全可以成为相互支撑、互动提高的结合体，“能才”如果获得公司合理回报和高度认可，自然忠诚度提高。忠诚度的员工，也许才有更多的施展才华的机会，也许更能成为“能才”。调查统计表明，忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。因此尊重员工人格、平等对待员工，关心员工生活，提高员工技能，改善工作环境，提供有竞争力的薪酬，努力创造一种鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流、事业生活协调的企业文化气氛，对忠诚和能力的螺旋互动提高十分重要。

制度是确保忠诚和能力转化的支撑。 加强标准化、规范化、制度化的管理机制建设，创造激励和约束相对应的制度环境。要培养“能才”的忠诚感，民营企业家要舍得让度收益权和股权，让这些人成为老板、成为企业家。借鉴晋商“银股和身股”的智慧，建立科学合理的长短期结合的薪酬激励制度，实行长期的股权激励制度。晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四，并且把身股和银股定成了制度，其中值得一提的是伙计也能有身股。同时积极倡导“监督即是爱护”理念，建立完善的约束制度，通过流程和制度建设，进行权力界定、财务审计、业绩评估等，杜绝“能才”犯错。

另一方面，对企业原有的创业“忠才”要不舍不弃，根据其职位特点、能力缺项、发展需要，制定有针对性“请进来、送出去”培训计划，不断提高其适岗能力，对实在不能胜岗的则调整岗位，使其充分发挥应有作用。总之，对待能力欠佳“忠才”的态度也是企业人才观的重要方面，它对进一步培养人才的忠诚度起到典范示例的作用。

（原载于 2008 年 8 月《销售与管理》）