营销管控变革，让证券经纪业务走出冬天
文/咨询总监 王清洋
前段时间浏览一位好友的博客，这位资深证券人用狼的精神鼓励着正受到市场萎缩而士气低落的同事们，文章的标题是——《狼群，无惧寒冬！》
“最近的市场环境让我怀念起上一个冬天，忽然发现已经到来的寒冬并没有想象的那么可怕，甚至还有点盼望。狼是一种有尊严的动物，春暖花开的时候会各自分道扬镳，去繁衍自己的后代，甚至互相之间无法靠近。只有寒冬的时候才聚集在一起，一起抵御寒冬，相互信任，甚至把性命都交给组织，正是这种性格，让他们从容面对寒冬，而小狼们恰恰是在冬天得到了最好的狩猎锻炼，知道了团队的意义……”
2008年证券市场环境处于阶段性低谷时，这位好友所服务的机构出现了大批的经纪业务人才流失，他临危受命出任经纪业务主管，刚刚上任就要面对四大难题——新团队经验匮乏、机构臃肿文化闲散、营销费用居高不下，加上外部市场信心缺失。上任后两周，他看似抛下眼前的这些难题，一头扎进底层经纪人所分管的银行网点，与合作伙伴和客户聊起天。两周后，回到公司召集所有经纪人开会，并做出了一些系统性的部署：
一、 将原有经纪业务渠道进行重新分配，将银行网点、社区、集团客户等按照客户类别进行划分的方式打破，转变为区域划分形式；
二、 每个分区配置老、中、青三届经纪人，以“老”带“中”开发银行网点和集团客户，以“中”带“青”开发社区；
三、 内部实行“导师制”，手把手进行辅导；
四、 主动开展多维度的客户细分；
五、 加强团队考核，改单一的客户成交量考核为多维度的团队培养、客户服务满意度、大宗客户开发、营销费用预算结合的考核方式，且全部经纪人的考核中加入一个系数即“团队业绩”——所属团队当期总成交量目标得分。
好友为实施这套组合拳变革后的团队起了个响亮的名字——“狼群”，其计划考虑得相当周密和专业，如同案例教学。从管理学角度看，这是一个系统性的营销变革管理，涉及渠道结构调整、人力资源配置、人才梯队管理、营销模式变革，配合以绩效管理，最终实现营销团队文化的变革。
一、组织结构
在银证互通放开之后，银行渠道就成为证券经纪业务的首要渠道，在国内发达城市，散客市场中，银行渠道的客户数量和资金量占比通常都超过80%，远远大于社区、小型团体等其他渠道。银行成为增量客户开发的重点渠道，但同时，经纪业务的存量客户服务也十分重要，客户对营销人员的信任远远超过客服人员，故银行渠道客户的存量经营亦成为证券经纪业务成功与否的关键。
在银行渠道开辟初期，多数经纪业务主管均将银行渠道作为独立渠道进行开拓，此做法较易在短期内凸显成绩，便于激励与考核。但在银行渠道日渐成熟且占比独大之时，以渠道作为划分营销组织的唯一方式，其弊端开始显现，银行渠道的营销主管过于关注增量开发而忽略存量经营，而其他渠道的营销主管有力使不出，增量没有进展，存量亦不断流失，造成整个经纪业务呈现“狗熊掰苞米”的局面——增量不断进入，存量不停流失。
在渠道操作方案相对成熟时，以区域划分的营销组织很好地解决了轴心任务不明确的问题，区域型的组织，增、存量便于考核，业务主管也便于控制客户经理的营销与服务行为，二级组织亦相对灵活，竞争性营销文化更易塑造。
二、客户细分
客户细分有许多作用，对于证券经纪业务营销而言，客户的细分维度有很多：增量VS存量——营销目的性、资金量——销售手段、交易频率——客户推介、年龄层次——营销方法。许多经纪业务组织中均设有营销督导职位，除日常的业绩分析外，客户细分事实上是营销督导的重要责任。根据多维度客户的细分提供营销总体策略上的建议，监督策略执行的程度，对营销团队具有重要贡献。
良好的客户细分方案除了策略方面，更大的贡献在于建立适应客户需求的组织，促进营销团队的专业化。在经纪业务中，建立具备客户适应性的组织，往往比出台具备客户适应性的策略更来的实际。策略的执行需要执行者快速领会策略要义并实践，而客户适应性的组织，使证券经纪人（客户经理）可以在较长时间内对特定需求、特定产品、特定性质的客户进行跟踪与服务，建立适合该类客户的营销方法，相比于策略指定者的宏观策略，一线营销人员摸索出的营销方法更便于内部推广，客户反响也更好。例如，经纪业务已经针对客户经理流失现象，摸索出另一种内部组织，利用区域化、就近化，或以佣金等方式进行特区管理的特服组、流失客户召回组、不稳定客户特别服务等组织形式进一步降低离职客户经理带走优质客户的可能。
三、业绩衡量与控制
证券营销团队的业绩衡量看似容易，实则不然，客户托管资金增量、客户托管资金存量结余、佣金收入等总量型指标；人均资费、人均资金量等人均型指标；客户满意度、投诉率等客户维度指标；重点网点占有率等短期指标，均可作为营销团队总体业绩衡量的方向。 选择业绩衡量的维度，与营销团队的短期、中期或长期目标直接相关，例如：
特定市场进入的初期，增量不计费用的考核方式易于在短期激励营销团队开拓与迅速抢占市场；
市场领先的企业，存量结余、存量资金活跃程度、佣金收入均是营销团队服务提升方面的优秀指标。
除了外部环境，根据内部环境设计业绩衡量指标亦十分重要，如：
重大营销组织变革（如拆分渠道、合并团队等）后，人均型指标易于激励团队成长；
在内部竞争性文化尚未形成时，分团队的每百万资金佣金收入利于培养团队间相互竞争的文化。
究其根本，对于证券经纪业务而言，快速变化的市场、快速成长的团队致使主管们不能将业绩衡量简单化，相反，应及时根据内外部的变化调整指标，快速响应市场或快速适应内部组织需要。
四、竞争性文化
通过与很多优秀的证券经纪业务主管交谈，笔者发现他们都把建立优秀的竞争性营销文化放诸于团队建设的首要任务来看待。这种竞争性文化不仅体现在外部竞争，很大程度上也体现在良性的内部竞争性文化的建设。
“狼群”行动的成绩斐然，好友供职的机构跃居城市市场占有率第一名。同业人士纷纷祝贺，将这个成绩归功于整个部署中最容易察觉的第四点，即改变营销模式，更有同行以“思想家”来称呼这位“狼群”缔造者。其实，类似这种外显性的方案往往不难被有识之士创造出来，难就难在如何将这样一个好的方案执行下去。而这套组合拳的最成功之处，恰恰是在于与核心方案配套的变革方案，换句话讲，这不是简单的策划的成功，而是一场彻彻底底的执行上的成功。方案的核心配套，是建立了一套基于“培育”的营销管理架构，进而将一个死气沉沉、相互推诿、拈轻怕重的团队于半年间改变成了一个真正的“狼群”，争相“啃”最难的客户，晚上加班加点在公司给自己的徒弟上课，小团队攻坚能力超然，团队凝聚力提升，造成的直接结果是全年人员主动流失率居然为零。如果说两年前证券行情走好不足以证明问题的话，在多空胶着的2009年七八月，这个团队的主动流失率也不过是区区的3%，资金托管增量再创新高，这不可不说是个奇迹。
（原载于2009年10月《销售与管理》）