提高电力运营核心竞争力 ——转变集团管控模式

文/合伙人 芮毅

自2002年底国家实施以“厂网分开、竞价上网”为核心的电力企业体制改革以来,中国的电力市场一直处于供应紧缺的状态,部分地区的电力供应一度成为制约地方经济发展瓶颈,中国的电力企业也迎来了长达五年的黄金发展期。由此,各大电力企业集团的战略重点一直聚焦于电源布局和投资新电厂,传统的以发电能力决定股东回报的盈利模式被发挥到极致。与之相伴的是,电力交易市场化改革无法全面展开和深入,部分区域电网实行的竞价上网政策对电力企业效益影响不大,也无法起到提升发电效率、降低发电成本的作用,电厂的成本压力也一直无法有效转化为降低成本的动力。

从2007年下半年开始,电力经营环境逐渐发生逆转。传统的盈利模式无法改变对燃料价格和上网电价的依赖,电力企业的利润被高涨的煤价侵蚀殆尽,全球金融危机的爆发更是雪上加霜,电力需求大幅下降的同时,提高上网电价变得遥不可及,2008年全行业亏损已成定局。可以预计,未来1-2年,随着在建电厂的不断投产,国内电力企业将进入最为痛苦的时期。从根本上说,中国电力企业运营也将进入一个从未有过的全新时代,其影响对每一个电力企业集团都是严峻的挑战。

电力行业进入不确定性管理时代

虽然1998年亚洲金融危机时,国内电力企业也曾面临电力供应过剩和需求萎缩的情况,但总体的经营环境却与现在根本不同,主要表现在完全垄断条件下的燃料价格可控制性和发电量可预测性。从某种程度说,那时的电力企业没有生存压力,利润的多与少在很大程度上是可以预期的,而现在的环境却以市场化和不确定为主要特征。

一方面,燃料价格的波动将成为常态。虽然对电力企业集团来说,可以通过投资煤炭企业来部分平衡价格波动的风险,但由于实行单独核算,即使在煤电联动的条件下,电厂的发电成本和利润也是不确定的。

另一方面,由于电力供大于求的局面出现,竞价上网具备了充足的条件,发电量和电价成为不确定因素。现在国内已开展很多的“以大代小”和双边交易,呈现出明显的电量交易方式多样化和交易电量增多的趋势,而企业能否中标在很大程度上决定于运营成本的高低。从全国平均机组利用小时数据上看,2006年超过5600小时,2007年下降为5300小时,预计2008年将低于5000小时,未来还将持续走低。在计划电量相对确定的情况下,竞价上网的成败关系着企业的成本结构和利润水平。

因此,中国电力企业的运营环境从此将进入不确定性管理时代。燃料价格关系到成本,而成本关系到能否通过竞价实现上网,反过来又影响发电成本。发电侧的同质化将向差异化发展,传统的发电能力盈利模式将转变为以机组环保经济性和市场竞争力为主导的盈利模式,发电成本管理成为电厂运营的核心要素,也是电力企业核心竞争力的终极体现。

不确定条件下的电力运营核心能力还远没有形成

电厂的成本主要包括煤耗、水耗、厂用电,与设备可靠性管理相关的维修费用、材料费用和外包人工费用,以及企业员工薪资等,其中前三项构成主要的成本要素。电厂成本结构比较复杂,相互之间形成一定的联动影响,如设备可靠性影响煤耗等三项要素,而员工的技术水平又影响设备可靠性。到目前为止,国内还很少有企业能够提出本厂比较完整的成本驱动要素关系图,更关键的是,在传统盈利模式下对发电量指标的过度追求导致成本管理粗放,管理人员成本管理意识淡薄,对发电量与成本、安全与成本的关系没有统一和清晰的认识,甚至认为在电厂投产后,成本管理的主要途径就是燃料价格管理。

如果说企业员工薪资相对刚性,成本降低空间有限(实际上,对电厂员工而言,长期驻厂生活也使其相对的较高收入有一定的合理性),其他的成本要素都是可以通过有效手段进行管理的。一是实行精细化管理,例如单位煤耗指标,如果说管理人员基本上能够比较准确地说出本厂的单位发电煤耗的话,但却很少有人知道每个机组的相关指标,以及在不同煤种、不同负荷、不同时段等条件下的煤耗指标了,如此也就无法对发电煤耗进行深入的分析和管理;二是贯彻总成本的概念,例如在设备招标时,不能仅仅做采购价格的对比,还应将设备耗电功率纳入评价范围,从而对厂用电进行管理,实际上有些设备寿命周期内的耗电成本远远超过其采购成本;三是以技术为基础的长期设备管理,包括设备大修周期内的维护计划、故障的预防和处理、大修项目的准确预测、合理的备件库存等。例如电厂往往以安全生产为名库存超额备件,通过调查可以发现其中30%以上长期呆滞(事故性和战略性备件除外),仅此一项的损失就以千万计。

由此可以发现,形成成本管理核心能力是一项复杂而艰巨的工作。从国外先进企业经验看,数据的长期积累和分析、人员技能水平的提高,以及综合管理手段的应用,是实现成本竞争力的主要手段,统归起来就是运营知识的有效管理。但目前国内大部分企业还没有形成知识的系统管理能力,成本控制也就无的放矢。

通过集团管控实现知识倍增,促进电力运营核心能力提升

电厂一旦建成,其业绩空间在很大程度上取决于电站的设计参数、基建安装质量和设备质量,因此,对电力企业集团而言,运营成本管理必须延伸到电站设计阶段。但在实际操作中,由于基建期和运营期的组织运行特征存在巨大差别,绩效目标也有根本不同,经常造成基建与运营的矛盾。例如,基建期的核心目标是工程预算、工期以及168小时运行验收,而运营期的核心目标是安全、设备可靠性和财务绩效,其绩效周期长达40年。这就造成冲突,基建期的决策并不一定支持运营期的绩效,包括设备采购决策、安装质量管理等方面,最简单的,大量的随机备件无法有效支撑运营期的设备可靠性管理,其可用性往往不到40%,随着移交生产,就直接增大了运营成本。

改变这种状况的有效办法是建立设计-基建运营一体化管理模式。国内的部分电力企业集团已经在尝试各种办法,包括基建与运营人员的一体化(即谁建谁运营)、基建物资战略采购、生产准备提前等策略,但总体上目前还处于摸索阶段,一体化运作的系统性存在明显缺陷。同时就单个电厂而言,一体化运作的实现也有很多障碍。实现一体化的关键是从集团层面建立有效的组织模式和经验反馈体系。组织上,应使运营技术和管理人员有效介入基建决策,例如运营技术人员可能对设备的运行特征和规律更加熟悉,其参与设备采购决策将能够更好地满足设备长期运行管理的要求(包括技术改造),在随机备件的采购方面也可以预先将未来运行将要储备的战略备件和事故备件纳入其中,从而实现数以千万计的成本降低。

另外,安装质量也是运营期设备缺陷产生的重要原因之一,这些经验如能通过有效途径反馈到基建期,也将大幅度降低运营成本。可以说,基建期与运营期经验的连接点涉及到发电侧管理的方方面面,其中的隐性成本管理潜力巨大,如何实现经验的及时总结、归纳和相互反馈,将使电力集团的技术知识和人员技能以几何级数增长,从而实现设备的高可靠性和优秀的成本绩效水平。

决定电厂运营管理水平的另一个关键要素是人员技能。一般认为,人员技能水平的提升主要靠自身学习、培训以及现场经验的积累,仅就单个电厂而言,学习以及知识的积累是线性的,往往无法满足卓越绩效的期望。而且大部分管理者认为,不同的机组管理人员很难实现人员通用化。但是国外的最佳管理实践表明,机组的设计不同,并不能阻碍人员知识技能的共享,不同电厂的技术人员可以实现无障碍调配。从本质上看,电厂的业务流程和管控要素是同质的,这也是大部分管理人员认为电力运营无法实现差异化的原因。那么电力企业的核心能力到底是什么?又如何能够支撑企业形成成本竞争优势?从国际先进电力企业的经验看,电力企业的核心能力表现在对管控要素的组合以及管理质量方面。简单讲,每个电厂都会有经验反馈流程和根本原因分析流程,但其对组织的贯穿程度却表现出巨大的不同。在流程运作质量上,国内的大部分根本原因分析很难触及到问题真正的症结所在,往往只到可以让大家都认可的直接原因分析层面。长期如此,则知识无法产生。举例来说,为什么同类型问题造成的非计划停机会在集团的不同电厂重复发生、而优秀企业却可以做到问题只发生一次?其关键在于经验反馈流程的全程和全集团贯穿,对同一个问题能够实现多维度、多层次的同步分析,并形成防控预案标准化行动方案。

因此,尽快从集团层面建立管控体系,实现流程贯穿和知识共享,使任何一个电厂的经验能够立刻在全集团内推广、任何一个电厂的教训能够立刻在全集团内产生预控行动,从而形成电力运营的差异化核心能力。

集团管控模式转变的基本原则

国内目前的电力运营管控大多以松散型方式为主,其管控主线为运营对标并加强绩效考核。虽然有些电力集团尝试多种方式,包括运管分离模式(专业化运营公司)、运检分离模式、标准化管理模式等,但以设备可靠性为中心的知识管理系统还没有真正建立,运营核心能力缺少有计划的培养和发展。从根本上说,任何一种管控模式都有其操作上的难点和矛盾,但总体上,电力集团的运营管控应以标准化为手段实现集约化价值,从而通过知识倍增效应实现成本竞争优势。

集约化管理为手段

通常的观点是,不同型号的机组之间很难实现集约化,例如备件的通用性差、设备维护特征差异导致的人员技能差异等。但是备件不能集约并非购买力不能集约,设备不能集约也不表示相关经验不能集约。实际上,如果国内的多个电力企业建立采购联盟,将能够促进设备供应商的服务水平产生质的飞跃,甚至带动整个电力装备制造业的质变。

举例来说,一个电力集团的不同电厂可能使用2个以上厂商的磨煤机,设备维护和备件储备的集约化效应可能较差,但如果能够对所有磨煤机的运行状态、故障特征和周期等要素进行分类整合和分析,并要求设备制造商建立设备运行档案,则将在很大程度上促进故障处理能力改进和效能提升,并降低相关设备的运行成本。

电力企业集团的集约化价值至少体现在三个方面:技术资源集约、设备资源集约和人力资源集约。集约效应一方面体现在相关的购买力上,更重要的是体现在知识倍增所产生的价值上。例如电厂常见的缺陷分析流程实际上就可以同时实现三方面的资源集约,通过缺陷分析和经验反馈可以提升企业技术积累和人员技能,同时也影响相关的设备管理策略和备件库存策略。

标准化管理为基础

要实现集约化价值的最大化,必须以标准化管理为基础。

从国内电力企业标准化管理的探索看,目前还主要集中于技术标准化管理。例如在基建设备选型时尽量采购同一个主机制造商的产品,从而为运营期间的标准化提供基础;在技术管理方面,对设备故障进行深入分析,辨识问题的类别,并判断是属于个别电厂的现象,还是该系统的普遍现象。这些探索为提升运营水平提供了一定的基础,但同时,单纯的技术标准化也是对电力运营管理标准化认识的极大误区。

从国外先进电力企业的管理经验看,管理标准化处于更重要的地位,而且技术标准化以管理标准化为前提,也只有实现管理标准化,才能使技术标准化的效益充分发挥出来。如果比较优秀企业和其他企业的运营指标(如等效可利用系数),可以发现优秀电厂的指标总是能够保持高水平的长期稳定,而一般企业的绩效则表现为较大的高低落差。其背后的原因就在于管理标准化的差异,例如根本原因分析流程,优秀企业对相关的工作程序、参与者的要求、分析报告的格式和要求、成果评估方式和评估层级、分类方法和后续行动计划制定等都有明确的标准,并对流程执行效果进行定期评估,而一般企业则更多地流于形式。

标准化首先是一个过程,不能指望一蹴而就。国内某电力集团公司在推出发电管理手册和大修管理指导书之后,今年进行改版,实际上是把这几年电力运营中的实践经验反馈到标准的管理体系中,以实现管理水平的持续提升。虽然其中有部分关键的管理流程没有全部涉及,但却迈向了标准化管理的正确方向。

标准化的关键成功要素是最佳实践的积累和总结。国内企业运作时总是更多地关注教训,导致大家只知道如何做不好,却不知道如何做最优,即使某个电厂取得了稳定优异的业绩,也很少有人能说清楚为什么,而且也不愿意说。反观国外优秀企业,他们也重视教训的总结,但更注意最佳工作方法的发掘,所以对流程每年都能够进行优化,纠正性行动的效能得到持续提升。例如年度计划制定流程,优秀企业通过对标寻找差距,分析产生差距的原因和驱动要素,在此基础上设立改进目标、里程碑计划和行动计划,并成立跨职能团队进行运作。对运作团队的组织、分工和运行方式进行具体的规定和跟踪考核。

在实际进行电力企业集团管控体系设计时,所遇到的问题要远比以上所述的复杂。成功的关键在于贯彻以“标准化管理为基础、集约化管理为手段、知识倍增位为核心、成本降低为目标”的原则,根据电力运营价值链和聚焦领域分解,设计管控价值线体系。集团管控体系的内容应包括电力运营业绩核心领域、管控要素组合方式、对标体系以及集团年度计划方案的制定体系。

(原载于《中国电力企业管理》2009年01期)