建立持续改善成本结构的组织机制

文/合伙人 芮毅

随着全球金融危机对实体经济的影响加深，收入增长难以预期，成本控制成为企业的关键议题。由于电网运营的特点，实际上电网企业受到两头挤压，上游的发电成本呈总体上升趋势，市场化特征越来越明显，输配电价则受到国家政策的管制，因此成本管理成为电网企业的核心工作之一。

电网企业不应将成本控制当作应对经济不景气的临时措施，而应把成本管理作为核心能力要素之一，在组织上建立持续改进的机制。从某种意义上说，这次金融危机也是中国电网企业形成国际一流核心竞争力的契机。

其他行业的成本管理实践经验告诉我们，精细化和集约化是开展成本管理的两种主要手段。精细化是对成本要素进行深入分析，并确定这些成本要素的驱动因素，分解到可以进行管理控制的作业活动和工作行为，从而制定针对性的措施进行控制和改进。集约化是在分析企业价值成长路径的基础上，对战略性资源进行有序集中管理，在使资源利用效率最大化的同时，实现成本的持续降低。

资源效率最大化的有效途径是建立全公司层面的人才发展集约化管理平台，从集团层面对培训资源、经验共享路径等进行有序管理，并形成最佳实践的分析、总结和标准化推广机制，与精细化管理手段一起，减少人为因事故，提高设备可靠性，实现运行成本的持续降低。

从国外的经验来看，电力行业精细化与集约化管理的主要领域包括运行、技术、检修、物资、人才发展等，通过成本对标，制定改进目标，并确定改进措施。以物资管理为例，建立集约化管理平台，并引入其他行业的成熟经验，如战略采购、供应商管理库存等技术，实现精细化管理。集中采购已在国内很多行业中得到应用。现在的问题是，集中采购的边际效应逐年递减，通过采购数量降低成本的单一方式逐渐失效，甚至对制造质量产生不良影响，因此需要对集中采购进行更加精细化的管理，才能进一步挖掘成本改进潜力，其中一个比较成熟的手段是引入战略采购手段和总成本控制技术。美国南加州电力公司通过总成本分析技术的有效应用，针对物资类别，制定不同的采购策略，实现了每年降低1.5亿美元的成本降低目标。

成本控制是系统性机制作用的结果，是长期目标与短期目标的有效结合，以及精细化与集约化管理的综合利用。使用集中采购等手段可以实现短期目标，但成本管理的有效性取决于从迫于压力的短期行为转变为建立长效机制，如建立人因控制机制等，因此建立持续改进的组织机制是成本管理的根本。

（原载于2009年3月10日《国家电网报》）