企业需要相匹配的组织管控模式

很多企业对下属单位（如公司、事业部、中心、部门等）进行组织管控模式设计或优化时，不可避免地会受到一些流行管理概念的影响，譬如战略型管控、财务型管控、运营型管控等等，但到底什么是管控模式？企业在设计管控模式时需要把握的关键点是什么？凭借多年来的管理咨询实践，下面谈谈我们对此的理解。

管控模式：权责、配合、汇报关系三位一体

所谓管控模式，就是企业内部的组织管理模式，具体为上级管理下属机构的方式，究其实际内涵其实就是企业内部的权责分工＋配合关系＋汇报关系的分工组合。

首先，我们来探讨一下权责分工体系，一般来说权责体系包含两层含义，一是权限分配，二是责任分配。权限分配决定了不同管理层级需要决策的关键控制点和决策的范围，它取决于企业要求的风险控制和效率提升之间的平衡。商学院里流行的扁平化组织、强调授权等理论和观点毫无疑问在理论上非常正确，却很难在中国企业的实际管理中实现，因为管理控制体系的不完善问题、经理人的职业操守问题、人员的能力问题等等。责任分配是指企业职能、职责的分配，既包括纵向不同管理层级之间的责任分配，也包括横向的部门和部门之间的职责分工。

其次是配合关系，即业务之间、职能之间、部门之间的协作关系。互相之间的输入输出、职责接口关系如何设计，由于职责定义普遍意义上的含混性和模糊化，企业就需要一系列事件驱动的运营流程来加以规范和引导，这些流程规范也是对上述权责体系的有效补充。

再次是汇报关系，通俗来讲就是谁向谁汇报，部门或业务内部的不同工作，需要确定上级汇报对象是谁。这是一种组织内部上下级之间配合接口关系以及权责分工的一种具体表现，经常在企业内部表现出一种复杂的权力分工框架。

任何一个企业内部，无论企业大小，其实都存在管控模式。比如说一个中关村的小型软件公司，一般会存在软件开发和软件测试两大职能，企业老总既可以设立两个总监分别负责、分别向自己汇报的模式，也可以设计成一个总监同时负责两大职能单独向自己汇报的模式，这是两种不同的管控模式。但一个软件企业选择什么样的模式会牵涉到很多问题：老板自己懂不懂软件开发和测试、老板对总监的信任度、总监自身的专业能力和管理能力、本企业开发和测试两大功能需要配合的及时性和紧密性等等因素，都会影响企业的选择。

企业如何选择适合的管控模式？

流行的方法是将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三类，不同管控模式之间的区别其实是相对而言的，而三者本质的区别体现在上级机构向下授权的程度不同，或是上级结构对子公司经营运作干涉程度的不同。

根据我们的咨询经验，一个集团公司在选择适合的管控模式时，需要把握住以下五个方面的问题：

•  集团公司 ( 控股公司 ) 整体的产业定位、业务增长阶梯规划和发展目标；

•  下属公司的业务范围、业务发展策略以及和母公司战略的契合度；

•  下属公司业务发展的成熟度，也就是业务规模的大小和业务的发展阶段；

•  下属公司在集团业务组合中的战略地位，以及和其它业务板块的产业协同程度；

•  集团公司自身的控制能力和管理能力，如包括对行业的认知、前瞻性的洞察力、对下属公司运营体系的了解程度等。

例如一个摩托车集团企业，下属有整车公司、发动机公司和房地产公司，通过分析得出结论：整车公司是主业，需要集团掌控；发动机业务也是核心业务，但业务地位比整车略次之；房地产业务为新投资业务，集团对产业规律和房地产企业的内部运营管理不太熟悉，适合进一步放权。用管控模式的定义，可以把这个集团对三个子公司的管控模式依次定义为运营管理型、弱运营管理型、强战略管理型，然后再进行进一步细化的管理控制体系设计和优化。

管控模式的常见误区

我们在管理咨询的实践中发现，企业对管控模式的设计还存在着一些常见的误区。

如有些管理人员并不真正理解什么是集团化管理，机械地认为一个集团企业应该采用一种管控模式。这显然是不对的，因为不同业务规模、不同业务类型的企业不可能采取同样的授权程度。

有观点认为：管控模式应该上下统一，这也是不对的。举例来说，一个大型企业集团可能有七八个子公司，几十个孙公司，这里面就会存在多级管控的问题，而且各级管控模式很有可能是不一样的，因此每一级的管控模式都需要个性化考虑和设计。

还有人认为：管控模式是稳定不变的。事实上，随着一个集团公司战略的调整，或是子公司业务成熟度的不断提高，其所对应的管控模式，也就是集团公司对子公司经营运作的干涉程度也需要不断加以演变，所以管控模式是需要动态调整的。

本文阐述了我们对管控模式内涵的理解，以及企业在选择管控模式时需要考虑的维度，希望能为企业管理者提供一些思路借鉴，以避免被一些流行管理名词和概念所忽悠，被实际管控操作所困扰。当然管控模式的设计实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连，是一个复杂的管理体系，企业最重要的是从自身的业务模式和运营模式出发，来个性化地建立和优化自己的权责、配合、汇报关系，而不是机械地借鉴和照搬其他企业的管理体系。

（原载于 2009 年 2 月《国家电网报》）