培养突破性业务的亚文化

文/董事长 陶勇

打造突破性业务是一项从现在过渡到未来的工作。要想为成功打下基础，新业务就必须忘记核心业务的经营模式。

定义一项业务的几个基本问题是，我们的客户是谁？我们提供什么样的价值？我们如何提供这些价值？新业务对这些问题的回答必然与核心业务的回答有所区别。核心业务已经形成了关于什么样的技能和能力最有价值的观念，对于核心业务来说，最为重要的工作是不断提高现有业务的效率，尽最大可能减少不确定性。而突破性业务则是新点子、新想法，业务模式要充分发挥人的主观能动性进行创新，在一片混沌迷茫中找到生路，还需要经过市场的反复检验……所有这些都使新业务面临着诸多的不确定性。 正是因为有如此多的不确定，才需要新业务有新的组织架构、新的管理方式来完成质的突变，如果完全拘泥于已有的核心业务的运作模式，必然对新业务形成极大的束缚。

如何使新业务忘记核心业务的经营模式？我认为，在企业内部培养不同于企业原有主流文化的、新业务单元的亚文化是一个不错的解决方式。

培养新文化首先应从人才选拔开始，选拔那些跟“我”不一样的人。更独立、更具有开拓性的人才往往更适合这种创新性的工作。另外，应该聘请外部人士来担任重要的管理岗位，尤其要考虑聘请外部人士担任业务的主管。外部人士会很自然地对组织记忆提出挑战，有助于企业培养新的能力。

对新业务应采取与核心业务不同的业绩评价系统。因为新业务还在初创阶段，不应过分强调新业务的业绩，也不应该用衡量核心业务的标准来评价新业务的业绩。

不要根据业务的规模来决定它们的地位，新业务应当得到最高层管理者的关注与保护。新业务的汇报层次至少应该比核心业务高一层，这样才能减少新业务追求短期成果的压力，也保证核心业务不会把资源囤积起来，不与新业务共享。

谋求与核心业务不同的成功思路。对于什么样的行为会带来成功，新业务的领导人应该形成一系列独特的观点，并反复强化这些观点。核心业务的观点可能不适合新业务。

一个机构的记忆有许多强有力的来源，包括从过去的经历中发展起来的本能、在核心业务的经营模式中根深蒂固的员工关系、业绩衡量标准、计划的模式、个人业绩评价标准、甚至经常被人们谈起的关于公司历史的故事等等。这些记忆来源都会干扰“忘记”的过程。有些公司的记忆特别强。 许多公司在创建新业务时会错误地复制核心业务的组织设计。这样做会减少争论，因为如果让新业务在招聘、薪酬和地位等制度上与核心业务截然不同，会引起核心业务的抵制，甚至怨恨。但是抹除记忆的惟一方法就是彻底改变新业务的组织设计。

（原载于2007年4月《当代经理人》）