以流程为中心的发电精益运营模式

公司是什么?管理人员会走马灯般的更换,员工也会你来我往,产品的生命周期也越来越短,所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。于是以流程为中心的领导原则分解为:公司的目的就是创造客户价值,客户价值通过流程来创造,业务的成功来自流程的卓越表现,流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。

—— 迈克尔·哈默

中国发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战

据初步统计, 2007 年底全国发电装机容量已达到 7.2 亿千瓦。 2005~2007 年,共投产 2.7 亿千瓦,全国装机容量年均增长 17 %。随着电力项目大规模投产, “ 十一五 ” 期间电力供应能力将大幅度提高。通过跨区跨省的电能调剂,全国各区域电网均可实现供给平衡,这使得发电企业的发电设备利用小时数将进一步下降,会降低发电企业存量资产的盈利能力,同时将加快竞价上网的预期。

进入 2008 年, “ 市场煤、计划电 ” 的管理体制让发电企业面临亏损。自 2006 年中期至 2008 年三季度,煤炭价格上涨超过 100% ,特别是 2008 年以来国际国内煤炭价格急速上涨,导致火电行业今年前三季度全行业亏损。根据国家统计局数据, 2008 年 1-8 月,发电业全行业累计利润总额仅 42.7 亿元,同比减少 622.9 亿元。 2008 年上市公司中报显示,火电行业上市公司整体毛利率已降到 9% 的历史最低点,整体净利率 -0.4% 。

但电力系统长期以来处于垂直垄断的经营方式中,发电企业之间没有任何意义的市场竞争,在内部管理上,对管理效率的追求往往动力不足。在 “ 内忧外患 ” 的双重压力下,发电企业为了生存和发展必然要求改进原有的管理方式,提高管理水平,向安全与效率兼顾的方向发展。创新以安全利益为中心的发电企业管理模式,精益运营以实现节能降耗,提高运营效率和盈利能力已成为发电行业长期关注的焦点。

以标准化为核心的管理体系亟待整合与创新

发电企业于 20 世纪 80 年代后期开始展开标准化工作,历经规章制度建设、标准化、贯标等三大阶段(见图 1 ),已经建立了比较完善的以制度管理为核心的管理体系。

 

 

图 1 发电企业管理体系的发展阶段

以某国有发电集团为例,一个标准化的管理体系内包含:基本管理、专业管理、保障支撑、监督评价等涉及发电企业生产经营各方面的内容(见图 2 )。但是从实践看,发电企业内部以上三个阶段形成的体系文件仍然同时并存,只是所占的比重和适用范围不同,缺乏协调性和统一性。表现在制度建设层面主要有以下不足:

系统性方面: 制度建设不成体系,系统性低,各项制度之间的衔接不够,过于松散,有时甚至相互重叠矛盾,无法形成一个系统、有机的整体。

规范性方面: 违背基本原则,通过制度将不平等 “ 合法化 ” ,造成相关人员的职责和权限不对等,以至有权无责、有责无权、越级管理等现象的发生。

操作性方面: 制度流于形式,脱离现实,操作性差。制度执行过程中,管理人员把制度文本的发放作为制度建设的终点,使得许多制度束之高阁,成为应付检查的 “ 本本 ” 。

前瞻性方面: 制度往往是对现有各项管理工作的经验或现状的总结,缺乏规范工作流程适应未来发展的前瞻性。

监督反馈机制方面: 制度缺乏有效的监督和反馈机制,相关人员的权责未能与其绩效考核、薪酬激励有效地联系起来。

适应性方面: 制度没有形成闭环运行,对于制度执行过程中可能出现的新问题,不能及时得到反馈,没有对制度进行定期修改完善的良性运行机制。

 

 

 

图 2 某国有发电集团管理体系

以流程为中心的精益运营是管理模式转变的方向

在工业经济时期,企业以“劳动分工”理论为指导组织生产,与之相适应的是“科层制”管理模式,发电企业也是如此(见图 3 )。但是,进入 20 世纪 80 年代,市场竞争日益加剧,信息技术迅速发展,全球化的浪潮日益增强,基于 3C (顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化,原有的“科层制”管理造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。迈克尔?哈默说:“公司是什么?管理人员会走马灯般的更换,员工也会你来我往,产品的生命周期也越来越短,所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。”企业管理正从关心“职能”转移到关心“流程”。就电厂而言,科层制的管理最大的弊病在于“不是职责不清晰,而是职责太清晰”,严谨有余创新不足。比如,发电企业在推行的设备“点检定修”制,设备缺陷管理在专业化分工思想指导下,形成了设备部、运行部和检修大队“三足鼎立”的管理模式.该模式突出了设备部点检人员是设备主人的观点,改变了以往设备管理中对设备跟踪管理上的不足,从而提高了发电企业设备的安全管理水平。在实际执行过程中,由于过分强调了专业化分工,故在设备缺陷消除的处理程序上存在着过度机械的分工和牺牲消缺效率的现象。此外,在发电企业主辅分流改革中形成的检修大队(以检修公司的形式存在),使得本来亦属发电企业主人的检修人员在强调专业化分工思想指导下,难以在设备缺陷消除过程中发挥提高消缺效率的主动性。

图 3 传统的发电企业组织结构图

以流程为中心的领导原则已经在美国电力运营实践方面取得了良好的效果。比如,美国某电力集团通过建立流程导向的管理体系把等效可用系数提高了 30 个百分点,并且连续 4 年位居世界电力集团运营指标排名的前列。它通过建立“改进流程”、“监控程序”、“公司功能域经理”和“同行专家组”等四个管理系统,提升运营效率和持续改进,确保业绩保持在较高水平(见图 4 )。

图 4 以流程为导向的管理体系

其中:改进流程( CAP )分为输入分析、问题处理系统、输出分析,有效地提高了对各种问题和事件的处理能力和解决效率;监控程序( NOS )组织结构中分为业绩评估、审计、员工关注及程序四大功能;建立按核电运营的各个专业划分为功能域以支撑管理组织结构,各功能域的最高负责人称为功能域经理( CFAM or SFAM ),由各功能域经理组成专家小组( Peer Group or Working Group ),见图 5 。

图 5 功能域和专家小组

以流程为中心的管理体系最显著的特点在于它建立的是以运行管理、发电管理、人员效率、财务管理流程驱动的责权体系而不是专业职能分工的管理架构。这样的责权体系强调的是流程链上的每一个环节共同对结果负责,而不是简单的界定这是哪个部门的责任或那是谁的原因,由此激发组织持续改进和创新的动力。

精益运营是管理结构 - 流程 - 制度的系统思考

精益运营的核心是以流程为导向的管理原则。流程实际是界定了一系列价值创造活动的职责,表面是保障流程运行的指导规范、奖惩措施即制度,实质是发电企业层级制管理结构下的授权关系。因此,精益运营首先要从管理结构出发,面向电力运营评估、优化价值创造的流程,最后落脚到保证这一系列关系得以实施运行的制度上才能算最终完成。其中管理结构评估决定方向,组织流程优化决定效率,制度规范制定决定效果(见图 6 )。

 

6 管理结构 - 流程 - 制度关系图

首先,在管理结构层面要充分考虑电厂运营的任务,比如有些电厂既有发电运行,也有三产管理,还可能有电厂的基建。各业务的经营任务、组织能力的要求不同(比如图 7 所示的基建和发电的比较),当然管理方式也不一样。比较好的解决方案是建立分业务的管理结构(见图 8 ),逐一设计管理每项业务的管理流程和业务流程。

 

图 7 电厂基建和生产管理比较

 

图 8 电厂分业务管理示意

其次,在流程层面要面向电厂运营的价值创造过程界定职责而不是按传统的专业职能分工,见图 9 。电厂的价值创造流程可分为:确保发电生产正常进行的原材料(燃煤)采购供应流程,确保发电设备正常运转的大修、技改(统称项目管理)流程,确保发电设备正常运转的设备缺陷消除流程,确保发电设备改造与维修的物资采购供应流程,确保发电生产经济和企业高效率实现的电力市场竞价流程,确保发电企业业务各岗位需要的技术、管理人才储备的人力配备流程,确保发电企业正常进行未列入上述 6 大业务流程的辅助流程体系,确保各项业务流程中各项计划按期实施的控制管理流程等。通过对这些流程的优化和评估来界定在各价值创造流程中公司的职能层级,比如计划、发电、设备、采购等各自应该承担什么样的职责。简单地说,采购部门存在的意义不是因为它专业从事采购活动,而是因为它们能在原材料供应、设备改造修理、降低成本等活动中贡献价值、迅速响应,在供应商管理、物流、库存控制中承担一致性责任。

 

图 9 按流程构建的组织

最后,在制度层面固化管理结构和价值创造的流程,同时建立责任分担、持续改善的管理机制。制度最终要起到规范和约束两大作用:一方面要把所有的价值创造活动进行规范描述,并明确各项活动必须达到的指标、效果;另一方面要在制度中加入考核和持续改善的要素,比如违反制度会受到怎样的惩罚,制度如何修订,如何在执行过程中解决新出现的问题。在实践中为了让制度更简化、有效,通常还要把制度做分类,在分类的基础上再划分责任人和管理方法,比如图 10 所示。

图 10 制度管理机制

总体而言,发电企业推行精益运营要“从管理结构到流程,再从流程到制度”,在这三个层面进行系统性思考,完成系统构建的过程中需要把握住几个关键性的问题:

1 、系统规划时充分考虑发电企业的业务特点;

2 、在评估价值创造流程的基础上,进行组织结构和职能的优化;

3 、给出制度变革的可操作方案,保障制度的有效实施;

4 、与企业绩效管理挂钩,为精益运营的变革措施保驾护航;

5 、尽可能借助或引入信息化手段作为系统支撑。

(原载于 2008 年 12 月《中国电力企业管理(综合版)》)