风险管理最佳实践
文/专家合伙人 许焕升
随着全球经济的不断增长，新兴市场对能源的需求越来越大，而电力因其使用方便、节能高效、洁净无污染等特点，已渐渐的超过煤炭等传统的能源，逐渐占据了越来越多的能源市场。有鉴于此，世界各国也逐渐放松了对能源行业、尤其是电力行业的高度监管，使其逐步的走向市场，进而实现电力行业的市场化。然而诱人的市场和宽松的监管环境使得电力行业极易陷入自由市场的漩涡中：例如2000年初美国加利福尼亚州所遭遇前所未有的供电危机，起因就是1996年美国开始试行的解除能源管制政策，取消了电力批发价格的上限，结果导致电价失控，并于今年飞速上涨。但电力公司向用户收取的电费却被限制在原来的价格。其结果是南加州爱迪生公司和太平洋天然气电力公司付出数十亿美元填补高价买进、低价卖出造成的缺口，在财力方面不堪重负，最终导致了此次危机的发生。因此，在自由市场的环境下，市场需求的增长和放松的监管使得电力企业进行有效的风险管理变得日趋重要起来。
风险管理由来已久，近些年来更是逐步成为了国际上关注的热点。在一些发达国家，风险管理不仅在理论上发展迅速，而且很多企业都已认识到风险管理的重要性，越来越多地将风险管理应用到企业管理的各个方面。尤其是在诸如加州危机的事件发生后，在能源行业、尤其是在电力行业开展风险管理工作更加为各国所重视。在我国，风险管理理论的发展及应用相对滞后，有相当一部分电力企业普遍存在风险管理意识不足、缺乏风险策略、风险管理较为被动、缺少风险管理专业人才，以及风险管理技术、资金不足等问题。电力企业作为中国基础能源行业的重要组成部分，在国民经济运营建设中起着不可替代的重要作用。电力企业一旦发生风险事故，将对国家和社会产生巨大的影响，后果非常严重。电力行业具有自身独特的属性和特征：它具有资本密集型、设备密集型、风险密集型和系统密集型为一体的组合特点。电力的供需要求实时平衡，电力不能大量经济的储存，电力的发输配供要求瞬时一次性完成，但是，电力体制改革后，发电、输电、配电和售电各个环节的独立运营对于完成上述功能存在一定的障碍，这使得世界各国都认识到电力企业所面临的严重风险，于是风险管理也逐渐成为电力企业的一种不可或缺的、重要的管理手段。
当前，我国的电力企业正在经历着一场前所未有的改革，无论是企业结构还是经营模式都产生了巨大变化，这给江苏电力带来了远不同于以往一体化垄断的风险内涵，在原有的一体化经营模式下，江苏电力的投资回报均具有硬性的保障：首先，因为内部价格透明度有限，发电和输配电之间的利润分配由内部转移价格驱动，这使得江苏电力的利润始终得到赢利的保障；其次，燃料价格波动风险由客户最终承担或由政府部门补贴，大大降低了运营成本。而经历了电力市场化改革后，江苏电力的投资回报由过去的批发市场价格减去发电成本决定转变为自行完全承担燃料和批发市场波动带来的成本风险：根据定价方式和金额根据不同区域有所不同，投资回报也受到严厉的监管；回报由合同价格减去批发市场价格，输配电价格和零售成本决定也相应的转变为自行完全承担批发市场价格和客户合同定价风险。大体来讲，改革后江苏电力面临的风险可分以下四类：
1. 政府监管风险
主要表现政府对售电价、购电价和服务质量的规定（包括可靠性标准，罚金等）的规定，使得电力价格透明度大增，此外，零售领域竞争加剧、输电服务的质量标准的出台和“以业绩为基础”的定价等措施也让监管力度也随之加大且使得监管工作变得更加容易。
2. 市场经营风险
主要表现在负荷的迅猛增长，天气原因导致的持续的需求剧烈波动以及电力市场交易方面的风险：用户和发电合同(价格和数量）的不匹配，这使得原来的配电市场固有的格局被打破，电力交易的价格也随着市场的变化而出现波动，江苏电力不得不重新去开拓并巩固市场。
3. 行业竞争风险
主要表现在原本处于垄断的电力市场有更多的竞争者进入（如发电企业对大客户直供，更多零售商的出现），天然气等洁净能源对能源市场份额的争夺等，由于竞争者举措、技术改变和客户满意度的变化，不仅导致的客户需求的变化，也加剧了市场的竞争，从而导致了不正当竞争的风险和市场价格和利润率的下降。
4. 运营管理风险
主要表现在生产、运营过程中出现的风险（如设备老化、断电、干扰需要支付更大的损失和罚金以及客户投诉对企业声誉的影响等）。 如图所示：
突如其来的改革同时也考验着江苏电力的风险管理工作水平。改革初期，江苏电力的风险管理工作尚停留在起步阶段，并且在风险管理工作流程上存在一系列亟待解决的问题：风险尚未成为战略的有机组成部分，仅存在基本的资本融资原则（如：20%资本金/其余基本为贷款）；没有制定明确的风险限制和战略；尚不存在系统的风险模型和工具进行量化，没有建立风险管理的具体IT系统; 但是现有 IT 系统能获取部分风险数据用于分析；风险意识散布在各个部门之间，缺乏公司整体层面的排序过程和共识达成；风险决策没有融入业务决策流程中去；高层管理行动较为被动或花费较少时间进行风险管理，没有风险管理部门或职责，风险分析和决策分布于财务部、总经理工作部或规划计划部，没有集中管理；相关管理人员缺乏风险管理技能；业务单元不负责风险管理，没有制定激励机制，鼓励业务单元经理考虑经风险调整的回报等。显然，这样的风险管理工作是不能解决江苏电力所面临的问题。究其原因，是因为在此前江苏电力在理念上对于风险的认识不足，风险尚未成为企业战略的有机组成部分，缺乏有效的流程将各个部门组织讨论，从而将风险汇总在公司整体层面，缺乏有效的流程收集量化风险所需的数据和具有风险专业知识、具有量化技能的人员以及有效的量化工具，理念上不仅缺乏积极应对风险的概念，也缺乏流程来总结可能对策，并整合到业务单元中去，同时缺乏相应的人员和工具制订有效的风险管理策略。
面对接踵而至的挑战，江苏电力并没有茫然失措、固步自封，而是沉着冷静、积极探索，开始着手培养风险文化和管理人才，了解关键风险并制定风险对策。
首先，江苏电力整体层面形成积极的沟通，企业内部广泛开展全方位的讨论，总结出公司面临的各种风险，随之进行系统的风险扫描，确定主要风险及其驱动因素，综合形成公司面临主要风险的全局认知，就江苏电力面临的主要风险达成共识。
其次，运用先进的模型、翔实的数据和清晰的逻辑建立起实用、有效的风险模型，针对主要风险建立风险模型分析影响程度，其中风险模型的引擎设定需要清晰的逻辑引导，单个主要风险量化举例并建立合并风险模型，量化相互关联的风险对于公司的综合影响，对主要风险进行归类和排序，形成公司战略风险图，结合公司的风险调控能力，制订出公司达成共识的、清晰的风险政策。对于影响江苏电力的主要风险能够进行量化，根据对风险和江苏电力业务的深刻理解，确定合适的优选标准，形成江苏电力的战略风险图，并切合实际将风险决策与业务决策紧密结合，同时还辅以集中的风险机构和业绩考核体系保证相关流程真正运作起来。
再次，加强相关职能部门和对口环节的风险管理功能，实现风险管理能力的总体提升。风险调控的执行需要风险决策和业务决策的紧密结合，风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应的组织驱动因素，有效的风险管理流程需要风险组织和文化的巨大改变，制订明确的原则体现高层领导对于风险管理的积极推动，通过各种渠道在公司各层面进行积极的沟通。对江苏电力在风险管理流程诊断表明：江苏电力的风险管理工作集中在与监管风险有关部分的测算和沟通过程，高层领导均有较高的风险意识；但是系统的风险管理存在较大的完善空间。其主要原因是风险理念的树立、风险机构和流程的建立以及人员素质的培养和工具的使用。根据诊断结果和对根本原因的分析，江苏电力在短期内着手建立了其独有的风险文化，成立集中的风险组织进行风险管控，并通过健全的监控和业绩反馈管理，确保风险决策的实施，同时有步骤地建立风险机构和流程，逐步完成江苏电力所需要的风险分析和战略制订过程。 如图所示：
通过江苏电力的风险管理系统的建设我们可以大致得出这样一个风险管理体系建设的一个思路：由于企业组织结构、经营方针、市场定位等方面的不断变化均可引起各类型的不确定的风险产生，此外，法规、国家政策，竞争对手情况等外部的政治、经济、政策等环境因素的不断变化也会给企业带来新的风险隐患。可见企业在经营管理过程中会不断遇到新情况、新问题，只要企业经营不停止，风险就不可能完全消失。内外部环境的变化决定了企业风险管理不是一朝一夕即可完成的事情，而是一个需要不断发现风险、控制风险的循环反复的过程。所以一个完整的风险管理体系应该是一个可以不断循环的闭环体系，在“风险分析——风险控制——风险评估——风险分析”的过程中不断识别新风险，制定新的控制措施。可以说，完整的风险管理体系应该是一个开放的体系，能够适应企业的内外部环境的不断变化，能够发现并化解企业经营管理过程中不断遇到的新问题，真正意义上实现“为企业保驾护航”的目的。如下图所示：
但是，建立风险管理体系绝非一朝一夕之功，成立一个全面的风险管理系统大约需要花费2-3年时间，期间会有一段“磨合”期。因此在强调风险管理的实用性和价值的同时，江苏电力首先用2-3个月时间建立一个初步的“风险模型”，包含长期层面主要业务的重大风险；其次再用随后的3个月时间与企业高管和董事会一起给这个模型定型，并采用它来为业务决策提供依据；同时培养风险人才，并辅之以业绩激励体制，完成风险管理政策的制定和管理手册的编写，使企业上下全面了解风险管理新措施并得到这方面的训练。
通过以上一系列措施的实施，江苏电力的风险管理工作已具备或达到国际一流企业的水准，在国内同行业中首次将风险管理作为一种不可或缺的管理模式纳入企业管理体系。不仅使企业从困境中走出来，而且其成功的风险管理模式也为同行业的风险管理工作提供了可借鉴的宝贵经验。尽管目前我国电力企业管理水平参差不齐，但是很多企业仍然在进行了一系列的管理创新后已经具备了开展全面风险管理的基础，这些企业不同程度地进行了风险辨识评估，明确了本企业的重大风险；制定了风险战略，建立风险模型，将风险量化；成立了风险管理部门，落实了风险管理的组织职能，更重要的是这些企业在实施全面风险管理过程中提高了全员的风险管理意识。所有这些不仅增强了我们对风险管理实施的信心，也让我们看到了风险管理载电力企业的美好前景。
（原载于2008年10月《中国电力企业管理（农电版）》）