一、对并购的理解
并购是企业在发展过程中利用资本杠杆迅速做大、做强的一种手段，在实际操作中有着丰富的变化和很大的不确定性，是所有投资中技巧性最高的一种。教科书中描述的企业兼并收购大多为通过横向并购、纵向并购来实现产业的整合，而在实际操作中，并购的发生是有前提条件的。
并购不是在任何时候都可以发生的，也不是简单的横向并购、纵向并购，然后通过产业整合，就可以实现1+1＞2的协同效应。就像打仗一样，战争的胜利需要天时、地利、人和等综合因素。并购在多数情况不会简单发生，它需要有以几个条件部分或同时出现：
◇ 政策环境
指政府出台相关法律、法规从政策上给予扶植，以促使企业与企业之间进行优化重组。例如95年后相继出台了大批国有企业改制的法律、法规，促使很多老国企转制，由于政策的指引很多国有企业需要退出市场。
◇ 经营环境
指并购双方（至少一方）在资本层面或产业层面有扩张的需要。例如：被并购企业出现资金链断裂或濒临破产，或为继续发展需要融资。并购企业需要通过购买企业来获取某种资源。
◇ 人文环境
结合并购企业的经营状况，双方在人员上是否有存在利益均衡点。例如：地方政府通过引入外来投盘活本地区企业的存量资产，企业高管人员希望通过并购掩盖过去某种不合规交易，或通过并购来转移利润。
并购不但需要并购方与被并购方在资本层达成一致，实现股权利益的协调，而且还需要将企业的控股权与控制权相互统一。在某些并购中，看似实现了控股地位，但由于股东未和企业的管理层协调好，导致企业在经营上出现亏损，此外，并购是互动的，并购方与被并购方以及政府在整个并购过程中的社会资源与商业资源以及政府资源应和谐统一，对于恶意并购成功的案例在国内极为罕见。
二、在中国特定的历史发展进程中，并购双方的企业性质分析
自上世纪90年代后期，中国出现的并购越来越多，其中并购主体主要分为：国有企业、民营企业和外资企业，并购的形式各种各样，有国企兼并国企的，也有民营企业兼并外资企业的（见图1-1），在各种并购活动中发生频繁较高的并购有如下3种情况，在这3种情况中又以第1种较多。
情况1.并购方为民营企业，被并购方为国有企业
购方动机：通过购并获取廉价国有资产，或以少量的增量资产敲动国有企业的存量资产，在资金链延伸的同时，扩大了可控资产规模，并获取到原国有企业潜在的政府资源。
被并购方动机：通常有两种可能：一是政府主导型，通过改制建立现代企业制度，地方政府借此机会获取政绩;二是企业主导型，通过与收购企业合并改变大股东，牟取国有企业转让的差价或转移以前经营中的利润。
情况2. 并购方为外资企业, 被并购方为国有企业：
并购方动机：通常为具有一定实力的企业，在国内的投资为战略性投资，外资长期看好中国市场，前期通过并购以较低的成本进入中国市场。
被并购方动机：一类是通过与外国合资成立新公司，收购的方式通常为新设合并，主要目的是希望引入外来的资金、管理与技术，通过合资提升自身能力，收购的方式通常为新设合并;另一类是国企改制后被外资兼并，成为外资的某个工厂或其研发部门。
情况3. 并购方和被并购方均为国有企业:
这种形式的并购多为政府行为，目的是将国有企业做大以抵御外资的竞争，由于并购后为一家企业，故在人员的安排上存在诸多障碍，对企业的经营会带来一定负面效应。
图：1-1 并购主体关系
三、并购的真正目的
实际操作中，为实现产业层协同效应的并购并不是很常见，因为这要求并购方与被并购方均具有某种资源，通常这种并购只会发生在大企业与大企业之间或资源性企业与资源性企业之间。以下是关于并购企业的分类，其中以第2、3类较常见。
1、以资源整合为目的
通过横向、纵向兼并与收购，资源整合，降低企业的运营成本，提高市场竞 争力量。例如：联想并购IBM，以获取IBM更多的市场份额和更多技术。
2、以低成本扩张为目的
<1> 集团公司以实业经营为主营业务，如通信器材、地产，通过设立投资公司，收购一些与集团主营业务相关的公司，注入资本或技术，达到为其产品运作的目的，从另一个角度看是降低募集产业资本成本的做法。例如：诺基亚中国投资有限公司通过收购中国地方性企业为其主营业务服务。
<2>中国大多数私营经济主体来说，在发展过程中缺乏资金，资金成为制约企业发展的重要瓶颈，这时企业往往通过增资扩股的方式以较少的增量资本金投入国有企业，然后以国企的存量资产向银行抵押贷款后再收购新的企业，收购后再重复上面的手法，如此循环。这样可以做到用少量的自有资金控制大量的存量资产，形成放大效应，但如果总的投资收益低于从银行的融资成本，会给企业带来巨大的财务风险。此方法又称“螺旋加速”。 例如：此类企业较多，比较有名的是2002年被福布斯排名第27的山西海鑫钢铁集团的李海仓，但后被媒体报道债务过多，后已经资不抵债。
3、以获取资产为目的
<1> 由于中国并购法律法规不健全、并购操作不规范，借并购之名，以分期付款为诱饵，先签订兼并协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押、质押贷款，此后拒不支付余款，甚至远走高飞，使被兼并方债权悬空。
<2> 在并购后，通过对外投资、资产置换的方式将优质资产转移出企业，例如:将自己公司已经收不回的应收帐款置换并购企业的货币资金或其它优质资产等。
4、以交易为目的
在并购时，看到被并购企业存在某种潜质，例如：品牌、某种专利、或未来的市场前景，但目前企业存在某种缺陷，例如：所有制问题、机制问题，通过并购后将不良资产剥离、债务重组，通过注入资金、技术、管理、人材要素，将企业的存量资产盘活。再等待股权增值后以协议转让或IPO方式退出，从而获取利润。 例如：香港中策大量低价收购国有资产, 待收购完成后 , 或把部分企业经捆绑后到国外上市。
四、并购的操作手法
在企业并购的过程中可以使用的手法非常多，但目前收购鉴于以下几方面障碍：
1. 政策和法律方面存在的障碍
2. 国有企业的性质以及涉及到政府、职工等多方面问题
3. 国内金融工具较少
目前可以使用的方法并不多，主要有以下几种：
1. 增资扩股：通过注入增量资金，扩大企业原有的股本金规模，这种方法即控制了企业，又可以将注入的增量资金留在企业内部。
2. 购买股权：将原有的国有企业改制成为有限责任公司或是股份有限公司，再根据股权的净资产份额购买股权。
3. 资产收购：通过购买国企的资产，从而到达控制国有企业的目的。
4. 债务重组并购：通过债务重组中债权转为股权的方式来控制企业。
5. 零资产并购:在资产与债务等价的情况下，以承担被兼并方债务为条件接受其资产的方式，实现零成本收购。
五、并购是一种艺术
并购对于多数人并不陌生，但多数认为并购仅为一种扩张的手段，而且实际操作的变化也远超过这种对并购的描述。
并购是一种资本游戏，但同时又离不开产业的在支撑，是利用经济中的协同效应以更好优化企业资源配置的手段，在中国经济发展的特定历史过程中，多数并购并不是以产业整合为目的的，而是看到并购后的股东背景、政府资源以及企业自身的资产。
因此，并购实际上是一种资源分配的艺术，更是一种人的艺术。
