文/何平
本土化的提出
本土化问题的提出由来已久，今天业内的分歧已不再是要不要本土化，而是对为什么要进行本土化，什么是本土化及如何本土化的回答有明显的分歧。而对为什么要本土化的回答又直接影响着后两个问题的答案。
我们认为战略咨询本土化问题的根本原因在于中国市场环境和企业自身发展的特殊性。中国的市场环境和以美国为代表的发达市场区别很大，主要体现在第一，在很多行业市场上国内依然存在较大的行业壁垒和区域壁垒，行业特色和区域特色较明显，中国市场还不像大平原一样平坦通透，虽然较之10年前或5年前已大有好转；第二，中国市场上政府仍然是最大的资源拥有者和游戏规则制定者，政府力量的影响远较发达国家大，企业的经营决策经常会围绕着政府的工作重心转，因为那里是机会所在；第三，对中国市场起决定作用的群体基本没有经过市场化理念与文化的洗礼，商业的信用关系还依附于非商业的人际关系基础上，商业关系有一定的人际依赖性，行业客户和消费者购买决策的理念、程序、模式、风格呈现较大的差异，远较发达市场复杂。
除了市场环境有较大的差异外，企业发展的阶段性问题也呈现出较大的差异。以美国为代表的西方发达国家的企业曾经历了先专业化规模化、后多元化、多角化，然后再拆分完成自己独特的战略定位过程，所以外资企业多半有一个成熟的经营模式和战略定位，所需要解决的问题是在此基础上的渐进改进。外资企业对咨询的需求基本上不是通过战略咨询完成对所在行业的认识和自身使命任务的革命性变革，而是在此基础上加深对市场的了解，解决其具体的运营策略和战术问题。而中国企业自身的发展水平在改革开放前差异就大，经过渐进的区域开放和行业开放后，中国企业自身的决策水平和管理水平差距进一步扩大。得益于中国经济的高速增长，中国企业所面对的市场基本上都处于高速成长状态中，经营能力强和占有资源丰富的企业进入多个不相关的企业都能取得成功。通过市场激烈竞争进行了洗牌的行业还不多，大多数企业所面临的战略问题是要完成自身的定位，及根据定位进行协调一致的日常经营决策。而这个问题在西方发达国家的多数企业已基本解决。
中国市场环境和企业管理理念与技能的差异决定了战略咨询所要解决的任务不同，必需在方法论上进行本土化的改造才能完成战略咨询在中国的使命。
本土化的内涵
当我们提出咨询的本土化问题时，各大国际咨询公司并不排斥，甚至于认为自己就是一家基于国际的中国本土咨询公司，其依据不仅是在中国注册，更重要的是他们认为其聘用的咨询顾问90%以上都是中国人。他们的本土化逻辑是聘用还没有真正踏入中国社会（主流国际咨询公司招应届毕业生为主）或在发达国家接受了洗礼的中国人，经过强有力的培训洗脑之后，这些咨询顾问就开始按其国际标准的咨询框架和工具进行分析和解决问题。
但问题在于国际咨询公司的咨询框架和工具本身是在解决发达国家企业问题基础上产生的，用于解决中国企业的问题存在一定的错位。没有语言和文化的共通当然不可能开始本土化的进程，但仅此远不够。中国企业需要的不只是中国的咨询顾问，更需要适合中国国情的管理咨询方法论。我们提出的本土化更多地指管理咨询的指导思想、框架和所用工具的本土化。因此当国际咨询公司以顾问身份的变化来述说自身的本土化时，也意味着其对本土化内涵的思考与我们仍有相当的差异。
战略咨询本土化的着眼点
国际咨询公司成熟的方法论和分析工具仍然是我们学习和借鉴的对象，战略咨询本土化必须以此为起点。国际咨询公司目前战略咨询的逻辑思路基本上是在分析国际国内市场和行业发展现状和趋势的基础上，选取一两个标杆企业的发展模式作参照，提出对客户具体的战略建议。我们提出战略咨询本土化的逻辑思路则是基于对国内市场和行业的逻辑与历史统一的分析基础上，寻求行业发展演变的内在规律，参照国际市场和国内外成功企业的模式，重新构造客户企业独特的使命与战略定位，形成差异化的战略，并设计出协调一致的关键职能战略。我们认为国内本土企业战略咨询的任务是要帮助国内企业走出已有的认识，完成对行业、市场和自身发展认识的质的突破。对于中国特定的行业与市场驱动力和演变规律认识的不足可能是一些国际咨询公司的盲点。
战略咨询本土化任务的完成除了需要在总体要求上突破外，还需要在战略咨询的各个模块中完成本土化的改造。
行业与市场分析
国际咨询公司依靠其全球化的资源在市场和行业分析方面显得数据充分，分析完整。这一点值得本土咨询公司学习。其问题在于对行业和市场的分析是以当前的结构为基础，这种分析方式对当前的行业领先者是较为有效的，但对于市场的挑战者而言则需要用新的方法重新进行市场细分，并超越领先者对行业发展驱动力和演变规律的认识。否则的话，挑战者很难改变竞争的游戏规则。对行业和市场的规范分析是国际咨询公司成功所在，也是其失败之由。创新的战略必须以创新的市场与行业分析为基础，基于通用的市场和行业分析只能导向同质化竞争的战略决策。
竞争对手分析
国际咨询公司竞争对手分析的核心是对各竞争者价值链各环节优劣势进行比较分析，其目的是找出自己的弱项提升自己。但是优秀企业并不是在所有的环节都做到最优，而是在与战略相适应的关键价值链环节做到领先。我们认为竞争对手分析本土化的任务应是确定竞争对手的战略定位、经营模式和未来可能的战略决策，从而为客户选择差异化的战略提供基础。
标杆分析
如果我们同意为客户确立差异化的战略是战略咨询的核心任务，那么标杆分析的作用应主要是用于运营改进，而不应是确立战略的榜样。模仿标杆企业的战略或经营模式正是众多战略咨询案例失败的原因所在。
资源与能力分析
目前流行的在全价值链环节上与竞争对手比较的资源与能力分析方法，其指导思想是基于同样的战略靠效率制胜。它与以行业成功关键因素的分析代替企业差异化战略的关键成功因素分析方法一起促成了客户所在行业战略的同质化。这正是我们认为战略咨询失败的重要方法论原因。我们认为资源与能力分析应是在完成差异化的市场定位和战略定位后与战略要求相比的分析，而不是简单的与竞争对手分析。
公司战略
公司战略是在对公司各业务现状分析的基础上得出的整体结论。目前战略咨询中公司层面的战略基本是以对各业务的市场吸引力和竞争力的分析为判据，得出对各业务在公司业务组合中的地位，及其各业务发展的运营改进建议。我们认为公司层面的战略应与业务层面的战略分开，让业务竞争战略来回答各业务如何致胜的问题，让公司战略主要回答公司的核心驱动力，及母公司如何创造价值，这才是中国企业真正需要的。
使命定位的确定
目前国际战略咨询报告中关于使命定位所存在的主要问题是将其阐述为公司的发展远景，或是将主要的战略措施进行浓缩，或是相对抽象的价值阐述。其结果是看不出企业使命与定位的独特性。没有为客户确立一个独特的使命定位，以用于指导企业的日常决策，可以看作是战略咨询失败的一个标志。我们认为企业确立的使命应反映实现价值定位的内在驱动力，否则无法指导企业的决策。
战略措施
目前许多战略咨询报告中提出的战略措施基本是一个放之四海皆准的建议，其后果基本上是各企业同质化的竞争。我们的意见是以企业的使命定位为基础提出企业关键领域的措施和重要的决策原则。至于各业务的具体改进建议应是进一步运作咨询所要完成的任务。
财务预测
现在的竞争常被称为超级竞争，在这种高度不确定性的环境里战略咨询的任务不是在综合考虑各种因素的情况下提出系统精准的财务预测，而是企业的关键价值链环节和市场定位的差异化确定和配套策略的实施。我们主张将更多的咨询精力用于为客户创建差异化的创新战略，而不是进行价值不大的形式化财务分析。
以上是我们关于战略咨询本土化的初步思考，进一步的分析需要更多的案例积累，及更多的业界同仁共同努力。我们希望战略咨询确实能为中国客户提供其应有的价值，而不是一份形式漂亮的报告。
作者简介
何平 铭远战略咨询合伙人
曾任北大纵横管理咨询公司合伙人，中国教育电视台《管理世界》栏目特邀专家，独立编著《组织结构设计咨询实务》一书。曾担任过民营企业和高科技上市公司的财务经理、投资发展部经理、质量管理部经理、企业策划部经理。有丰富的企业发展战略、组织设计与管理、营销战略与管理、财务管理、人力资源管理咨询经验。中南财经大学管理学硕士，五年管理咨询经验。
