企业的变革管理
这些年来，我国企业生存环境变化越来越快，越来越复杂，全球化、信息化的发展，买方市场的形成，海外兵团的威胁和微利时代的到来使中国企业面临很大压力，企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化。市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理新的内容、方式和手段，企业需要在经营理念、战略、组织、文化整合等领域进行系统的变革。
但企业必须对变革的复杂性、艰巨性保持清醒的认识，因为，变革对企业来讲，一般都是一次影响深远、意义重大的创新活动。成功的变革需要有效的变革管理为保障。企业为了取得变革的最终胜利，必须加强对变革管理的认识，提升变革管理的能力。
1、什么是变革
这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。
2、什么是变革管理
变革管理是指对变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。
3、为什么要进行变革管理
尽管变革是容易理解的，并且令人激动的（没有人愿意被视为不思进取），然而变革在实践中常常会把人消磨得垂头丧气，加之变革的成功率也比较低（据统计约10％），所以“不变是死，变革也死”成为时下流行的口头禅。
变革确实存在风险的，然而企业最大的风险就是不变革。一般来讲，推动企业迈上变革之路是企业内外部两种驱力的综合。外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，包括政府的法令与规章、经济形式、科技发展、文化演进、市场竞争、突发事件、产业链聚散等；内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量，包括企业战略改变、资源调整、制度滞后、员工的态度、引进新技术和新方法等。
4、变革管理的特点
本质上讲，变革的过程是个创新的过程，它不同于日常管理那样按部就班和有条不紊，变革管理经常充满激情和遭遇意外风险，你不确定将会发生什么。而且，如果只有少数人参与其中，那么变革实际上将无法进行下去。因此，变革管理有其自身的特点：
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变革的特点 |
变革管理的特点 |
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变革过程不确定 |
变革管理不能通过“命令－执行－检查”的机械模式进行，不可能预先制定一个详细计划并按此实施和监控。传统的管理模式无法适应变革管理的需要 |
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变革需要全体员工的参与、积极性和创造性 |
需要变革的管理者去动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和做事方式，接受新观念、心态和做事方式。单凭领导的决策无法奏效。 |
5、何时进行变革
我们周围有太多的变革遭遇失败。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。
尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否发展成熟：
☉ 企业成员认同感下降，不认同企业的价值和远景，私心大于公益；
☉ 组织不同部门的冲突加剧，部门本位主义取代团队合作；
☉ 组织决策权利集中在少数高层，大多数成员无力改变现状，得过且过；
☉ 组织既得利益者排斥新技术和新知识；
☉ 组织思考模式僵化，对变化反映迟钝，思维同质化；
☉ 组织缺少前进动力，沟通和激励机制失效；
从企业成长的角度看，企业在不同阶段遇到危机时会有不同的变革。
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特征 |
背景 |
面临危机 |
解决思路 |
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第一次变革 |
从个人化到职能化 |
创始阶段常感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 |
领导危机 |
适度分权；职能部门规范化 |
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第二次变革 |
从职能化到功能分层 |
消费者逐步出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 |
组织危机（包括集权、分权危机） |
企业内部功能的分化和整合 |
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第三次变革 |
从功能分层到产业决策 |
随着投资多元化和大量的兼并，企业的组织规模逐渐膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 |
决策危机 |
战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 |
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第四次变革 |
从产业决策到组织再造 |
为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织一是从以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 |
官僚危机 |
组织和流程再造；组织内高效团队的形成 |
6、变革管理的关键因素
统计数据表明，变革不成功的主要原因有企业内部习惯的阻力（60％）、现有体制的限制（43％）、领导层的决心不足（38％）。变革的阻力通常来自组织抵制和员工的抗拒，组织抵制主要原因是群体惯性、结构惯性、有限的变革点；员工的抗拒主要原因是对未知的恐惧、害怕失去既得利益、怀疑变革的效果等。
大量的经验和教训表明，要想克服观念、习惯、能力和其它未知的挑战，取得变革管理的全面胜利，以下几方面因素至关重要：认识到变革需要、最高层领导的信心和决心、各级员工的参与、普遍认同的远景、持续一致的沟通、利益相关者的疏导、坚定的推动与贯彻、时刻监控与灵活调整。
7、变革管理的步骤与风格
变革管理的难度，在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排。我们承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制的，但是在一般情况下，变革管理的步骤如下：
另外，在不同的情况下，企业应选择不同的变革管理风格：
| 风格 |
方法 |
优点 |
缺点 |
适用情况 |
|---|---|---|---|---|
| 教导 |
采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致 |
能够克服信息不足，利用群众的参与 |
耗时；方向性不明 |
循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革 |
| 参与 |
参与变革过程，团队管理变革 |
保持决策的控制，提高决策质量 |
耗时 | |
| 干预 |
由变革机构来协调，分派变革任务 |
指导/控制变革过程 |
下属感觉被操纵 |
渐进式变革或无危机的转型型变革 |
| 命令 |
利用权威规定变革方向和方法 |
明确、迅速 |
难以取得认同 |
转型型变革/危机 |
总的来讲，如果企业在变革时真正能够按照以上步骤和风格要求进行，最终一定会取得变革的胜利！
【咨询案例】
我们的客户是一家管制行业的大型国有企业集团的省级公司，随着国家对该行业管制的逐步放开，和主辅分离、主多分离政策的逐步明确，2004年，客户实施新的经营管理模式变革，由于面临从体制、战略到组织、文化等诸多转变的压力，希望我们为其提供变革实施方面的帮助。
我们了解到，客户在变革管理中采取了命令式风格，利用权威明确、迅速变革方向和方法，适用于转型期变革；同时利用建制调整赋予的自主权，把握了变革的适宜时机，在企业尚未面临迫在眉睫的直接竞争时，可以从容把控变革进程，总体看来是成功的。
同时，我们也发现，客户在变革的实施过程中确实存在一些问题，需要引起高层的重视并及时解决，例如在构建愿景规划、在组织内沟通等步骤上做的还不够好（见下表）：
经过全面的调研分析，我们认为：
☉ 客户应继续保持坚定、快速的变革节奏，并成立专门的跨部门机构负责指导整体的变革工作；
☉ 经营管理模式的转变即将进入深化和攻坚阶段，此时高层领导必须保持对变革目标和方向的坚定信心，坚决推进变革进程
☉ 保持一定的变革推进速度对于保持势能、冲破阻力非常重要；
☉ 高层领导应明确变革愿景，加强内部沟通，协调部门运作，指导整体变革工作。
同时，我们为客户提供了系统的变革管理建议，在某些方面还提供了具体的变革实施方案，目前客户正按照这些建议和方案展开行动，效果反映良好。
作者简介
朱建军 铭远战略咨询资深顾问
擅长战略与组织架构及功能规划，人力资源规划及管理体系设计，曾经负责和参与：中国最大仪表集团之一的事业部改造与人力资源设计项目、中国某著名医疗产业集团战略规划与海外融资项目、北京电力公司变革与集团管控研究等项目，中国人民大学工商管理硕士，3年管理咨询经验。