组织管控咨询

集团管控存在的典型问题

• 集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑。
• 过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展， 有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手。
• 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。
• 集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。
• 管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段；
• 集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。
• 持股结构与集团治理不匹配，拖延上市进程。
• 集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降。
• 人才队伍现状不能满足集团化管理的要求。
• 缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地。
• 外派董监事和高级管理人员管理缺失。
• ……

铭远对集团总部功能的理解

铭远咨询美国合作伙伴的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么， 可见总部的存在价值在国外也是一个普遍性的问题。

一、在三种典型集团管控模式下总部应承但的角色与定位

（1）财务管理型：集团总部主要通过财务控制、法人治理等手段对投资公司进行管理，一般不提供共享服务， 特殊情况下才进行干预，可以理解为“分权”模式。这种管理模式下集团内各关键业务相对独立，集团总部的角 色与定位集中在：投资考察和买卖各种独立的业务上，集团以追求资本价值最大化为目标。比如：长江实业、 中信泰富、美国摩根财团等是采用财务管理型为主导的管理模式。

（2）战略管理型：集团总部主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的控制等手 段对下属公司和事业部进行管理。集团内强调技能分享，集团总部的角色与定位集中在：管理多元业务， 分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性。比如三星、正大集团、方正集团等采用的是战略管理型为主导的管理模式。

（3）操作管理型：集团总部主要通过集团业务管理部门对下属公司的日常运营进行管理。集团内强调业务系统共用， 集团总部的角色与定位集中在：集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务。比如：联合航空、宝洁、 中国五大电力集团等。

    不同的管理模式有它不同的优缺点，集团总部必须根据自己的情况对不同的下属公司 采取适当的管理模式。实际应用中，很多集团的管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务， 而且随着集团化公司的发展，其管理模式也不是一成不变的。

    因此，集团总部必须找准自己的角色与定位，设置相应的管理部门，完善相应的管控流程， 明晰相应的管控职责，关注集团管控应该关注的问题。如图一所示

    图一：三种典型集团管控模式下总部的功能框架定位：

二、通过提升管控能力有效支撑总部定位

    集团公司管理层面临的问题通常是是否进入某个产业及如何经营好所属的产业，如何平 衡下属公司与集团公司的利益以及下属公司之间的利益与资源分配，如何管理下属公司使其更有活力，以建立并保持集团的 竞争优势。为此，需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、高层次人才选拔与培养能力等

（1）战略管控能力

    集团化公司需要通过建立/优化集团战略管理流程来实现战略协同管理的目标。因此，不管是以战略型还是 以财务型与操作型管理模式为主导的集团化公司都必须培养战略管控能力，战略型管理模式的集团化 公司尤其更需要着重培养。
    集团化公司战略管控不仅包括对集团的投资与业务组合的管理，还包括质询下属公司和事业部的战略规划。 其战略管控能力主要体现在集团化公司对集团以及各下属公司和事业部的战略评价与选择能力、 业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。

（2）资源整合能力

    集团化公司并不是两个或者两个以上的单体公司的简单相加， 而是为了产生：1＋1＞2的“母合优势”。因此，集团化公司要培养并强化自己的资源整合能力， 对下属业务单元的资源、集团总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资 源的协调共享和有效利用。
    要培养集团化公司的资源整合能力，首先需要明确集团化公司 的战略与目标是什么；明确集团的资源在哪里；明确需要哪些核心资源才能支撑战略目标的 实现以及将这些核心资源用在哪些具体的方面。在此基础之上，集团化公司要对集团内外部资 源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。

（3）财务管控能力

    毋容置疑，财务管控能力对集团化公司的生存与发展是至关重要的， 很多的集团化公司经营不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一条是共有的，那就是：财务管控存在 问题。德隆集团就是一个著名的典型。因此，集团化公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、 防范风险、提高效率，实现集团战略目标。
    集团化公司的财务管控主要集中在：预算、投资、资金、资产、价格管理、财务信息、 财务制度的管理、财务人员管理、审计等方面。因此，集团化公司需要建立并完善四大控制系统：财务目标与业绩 评价控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制（含报告、审计）系统，并设立分等级 、按顺序的多道财务控制层次。

（4）高层次人才选拔与培养能力

    人力资源是推动企业发展的关键因素，这已经是企业家们的共识。对于集团化公司来说， 下属公司和事业部的高层次人才（高管人才/核心专业技术人才/核心营销人才等）直接影响企业效益和长远发展 因此，集团化公司必须拥有高层次人才的选拔与培养能力，必须建立起一套能够使高层次 人才脱颖而出的机制，比如落实下属公司管理人员的选派制度、绩效考核标准以及监控标准， 制定人才梯队建设规划等。

集团管控咨询内容

铭远理解集团管控主要涉及集团战略梳理、管控模式选择和管控模式的实施支撑体系三方面内容

铭远可提供的集团管控咨询服务内容 (具体咨询内容根据客户的实际情况进行组合或补充)

• 通过访谈、问卷调查和标杆分析来发现当前集团管理中的主要问题所在；
• 集团总体战略和业务策略规划或梳理；
• 股权关系梳理，建立科学有效的持股关系、股权结构和治理结构；
• 集团管控模式规划，明确总部功能定位以及对各业务单元的管控关系；
• 将总部功能定位按职能和流程细化到部门，设计目标组织架构、过渡方案及过渡策略， 描述集团总部部门使命和职责，并定岗定编；
• 对集团总部各管控职能进行优化，明确划分集团总部与业务单元的职能分工和权限，并明确关键职能 在总部和各业务单元间的接口；
• 完善战略管理、投资管理、计划/预算、外派董监事管理等关键管控流程与制度；
• 业务单元/下属企业业绩管理与其高级管理人员激励方案设计；
• 集团企业文化规划与实施咨询；
• 适应未来集团化管理要求的人才队伍建设规划；
• 方案实施指导，确保方案用起来，用得好。

集团管控咨询流程示例(具体咨询流程根据客户的实际咨询需求调整)