文/ 铭远咨询合伙人 王军爱
伴随着中国经济的持续高速发展，很多企业在抢抓增长机遇，通过异地扩张、多元发展等“拉长加粗”其产业链。国家统计局发布的信息显示，2005年，我国大企业集团的数目增加了81家，达到2845家。统计表明，这2845家大企业集团资产总计首次超过20万亿元，比上年增长18.5%；营业收入比上年增长23%；实现利润总额比上年增长25.3%。其中，年营业收入和资产总计均在5亿元及以上的企业集团达到2080家，比上年多257家。调查统计结果显示，2005年，我国企业集团单位数量排在前面的大行业有：制造业，批发和零售业，建筑业，房地产业，交通运输、仓储和邮政业，采矿业，电力、燃气及水的生产和供应业，农、林、牧、渔业，住宿和餐饮业等。
民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，在集团化的过程当中，业务日趋复杂，员工数量持续增多，组织逐渐变得庞大。管理的复杂性增加了，原来所熟悉的一套管理模式，管理经验已明显跟不上公司的发展速度，都不同程度地存在着“管理迷茫”—不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些干部就了事？哪些事集团总部应该做，哪些事集团总部不应该做？集团总部和下属企业的职责分工到底是什么？集团总部应该如何定位？所有这些看似简单明白的问题困扰着集团上下的决策层和管理层。
据铭远咨询集团美国合作伙伴的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值在国外也是一个普遍性的问题。因篇幅所限，本文将重点探讨集团总部的角色与功能定位。
一、在三种典型集团管控模式下总部应承但的角色与定位
（1）财务管理型：集团总部主要通过财务控制、法人治理等手段对下属公司和事业部进行管理，一般不提供共享服务，特殊情况下才进行干预，可以理解为“分权”模式。这种管理模式下集团内各关键业务相对独立，集团总部的角色与定位集中在：投资考察和买卖各种独立的业务上，集团以追求资本价值最大化为目标。比如：长江实业、中信泰富、美国摩根财团等是采用财务管理型为主导的管理模式。
（2）战略管理型：集团总部主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的控制等手段对下属公司和事业部进行管理。集团内强调技能分享，集团总部的角色与定位集中在：管理多元业务，分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性。比如三星、正大集团、方正集团等采用的是战略管理型为主导的管理模式。
（3）操作管理型：集团总部主要通过集团业务管理部门对下属公司的日常运营进行管理。集团内强调业务系统共用，集团总部的角色与定位集中在：集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务。比如：联合航空、宝洁、中国五大电力集团等。
不同的管理模式有它不同的优缺点，集团总部必须根据自己的情况对不同的下属公司采取适当的管理模式。实际应用中，很多集团的管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且随着集团化公司的发展，其管理模式也不是一成不变的。
因此，集团总部必须找准自己的角色与定位，设置相应的管理部门，完善相应的管控流程，承担相应的管控职责，关注集团管控应该关注的问题。如图一所示
图一：三种典型集团管控模式下总部的功能框架定位：
二、通过提升管控能力有效支撑总部定位
集团公司管理层面临的问题通常是是否进入某个产业及如何经营好所属的产业，如何平衡下属公司与集团公司的利益以及下属公司之间的利益与资源分配，如何管理下属公司使其更有活力，以建立并保持集团的竞争优势。为此，需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、高层次人才选拔与培养能力等
（1）战略管控能力
集团化公司需要通过建立/优化集团战略管理流程来实现战略协同管理的目标。因此，不管是以战略型还是以财务型与操作型管理模式为主导的集团化公司都必须培养战略管控能力，战略型管理模式的集团化公司尤其更需要着重培养。
集团化公司战略管控不仅包括对集团的投资与业务组合的管理，还包括质询下属公司和事业部的战略规划。其战略管控能力主要体现在集团化公司对集团以及各下属公司和事业部的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。
（2）资源整合能力
集团化公司并不是两个或者两个以上的单体公司的简单相加，而是为了产生：1＋1＞2的“母合优势”。因此，集团化公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。
要培养集团化公司的资源整合能力，首先需要明确集团化公司的战略与目标是什么；明确集团的资源在哪里；明确需要哪些核心资源才能支撑战略目标的实现以及将这些核心资源用在哪些具体的方面。在此基础之上，集团化公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。
（3）财务管控能力
毋容置疑，财务管控能力对集团化公司的生存与发展是至关重要的，很多的集团化公司经营不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一条是共有的，那就是：财务管控存在问题。德隆集团就是一个著名的典型。因此，集团化公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。
集团化公司的财务管控主要集中在：预算、投资、资金、资产、价格管理、财务信息、财务制度的管理、财务人员管理、审计等方面。因此，集团化公司需要建立并完善四大控制系统：财务目标与业绩评价控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制（含报告、审计）系统，并设立分等级、按顺序的多道财务控制层次。
（4）高层次人才选拔与培养能力
人力资源是推动企业发展的关键因素，这已经是企业家们的共识。对于集团化公司来说，下属公司和事业部的高层次人才（高管人才/核心专业技术人才/核心营销人才等）直接影响企业效益和长远发展，因此，集团化公司必须拥有高层次人才的选拔与培养能力，必须建立起一套能够使高层次人才脱颖而出的机制，比如： 落实下属公司管理人员的选派制度、绩效考核标准以及监控标准，制定人才梯队建设规划等。
三、集团总部定位案例借鉴
（1）案例背景：某五大发电集团之一决定向煤炭产业延伸，通过重组集团电煤供应、燃料管理、参控股煤矿、铁路、港口、储运等业务（如图二所示）等基础上组建了煤业集团（发电集团的二级集团）。规划的中期发展目标：控制煤炭资源储量达到100亿吨以上，控参股煤矿形成煤炭生产能力4000万吨/年，在建规模达到4000万吨/年，电力装机达到120万千瓦，储运能力达到2000万吨/年，资产规模达到200亿元以上，步入煤炭行业前30强
图二：某煤业集团的业务构成：
（2）该集团功能定位遵循的主要原则
n 强化集团战略导向与业务协同管理。
以集团价值最大化为总目标、业务单元战略必须服从于集团产业链总体规划，局部利益必须服从于整体利益。
n 创建发挥1＋1＞2 的“母合优势”机制。
集团总部通过集中管理部分资源，为业务单元提供共享的专业技能与服务，从而创造规模经济；通过内部公司之间相互结合的活动，如交叉销售、经营诀窍分享等，从而降低交易费用（内部交易），提高集团整体价值。
n 着力于培育组织能力与干部队伍建设。
从做事和用人两个方面，重点提升战略管理能力、投资管理能力、计划/预算管理能力、业绩管理能力、外派董、监事及高级管理人员管理能力等。
n 逐步走向规范化，避免“大企业病”
有效平衡风险控制和业务单元市场反应速度，“控”而不死、“放”而不乱。
（2）该集团功能定位解决思路
电煤供应、燃料管理是该发电集团的传统业务，现委托新组建的煤业集团代管，相关人员也成建制的转移到煤业集团，配套管理流程与制度比较健全。煤业集团的相应功能定位是统一计划、统一采购、统一调运、统一结算、统一管理，即“五统一”的操作管理模式。并根据调运基础设施和服务电厂分布设立了十几个分公司负责电煤供应、燃料管理具体业务计划的执行。
参控股煤矿、铁路、港口、储运等业务基本上是煤业集团的新业务，相应管理团队绝大部分是电力背景，管理流程与制度刚具雏形。存在的主要问题是管了不该管的：总部基本上扮演了投资项目操作管理的角色，专注于项目工程建设。该管的却没管好：对建成投产的业务只是强调“安全生产”，而集团总部的关键职能如计划、预算、业绩管理、外派董监事管理等功能基本处于空白。
铭远咨询集团在研究了国内外集团管控多个案例基础上，根据客户大部分建设项目陆续投入运营的特点和客户人力资源能力提升潜力，建议客户的总部功能定位转型到“战略控制” （如图三所示），突出业务组合管理与运营管理功能的强化。并进一步明确了关键职能定位：三决策（战略方向决策、投融资决策、干部任免决策）、三管理（计划/预算管理、业绩管理、产权管理）、一协调（内外重大关系协调）。
图三：总部对参控股煤矿、铁路、港口、储运等业务的总体功能定位：
作为支撑方案，在集团组织架构中新设了运营管理部承载计划管理、业绩管理和产权管理等职责，同时，设计了战略管理、投资管理、计划/预算管理、业绩管理、外派董、监事及高级管理人员管理等核心管控流程及相应的管理工具。
原载：2007年5月《中国机电工业》
